סביבה תומכת הדרכה בתלת מימד

 התנסיתי מעט בעבודה עם סביבות תלת מימד לצרכי הדרכה ואחלוק את נסיוני הדל עמכם.

למעשה נבדקו שלושה כיוונים:

• סביבה וירטואלית בתלת מימד כתשתית חלופית לכלים כמו AT&T Connect
• יישום בתלת מימד לצרכי ביצוע סדנאות ואימון צוותי ואישי
• סביבת פיתוח פנימית שתאפשר ליצור יישומים הדרכתיים על ידי משתמשים מיומנים, כדוגמת כלים כמו Composia

הממצאים עד עתה הם אלו:

• אין יתרון מהותי של המפגש בסביבה התלת מימדית, בהשוואה ל AT&T Connect.  לא נוצרה אינטימיות רבה יותר מחד ומאידך, התקשורת הקולית בין המשתתפים אינה בשלה מספיק בהשוואה למערכות שיחות ועידה.  להערכתי יש פוטנציאל בכיוון שימוש בתלת מימד כתשתית בהמשך, אך על המערכת להיות בשלה ויציבה יותר.
• נרשמה הצלחה משמעותית בשימוש בסביבות בתלת מימד בסדנאות פיתוח מנהלים.  אנו יודעים גם כי ישנו שימוש מוצלח בסביבה התלת מימדית בסימולציה שנועדה לשפר מיומנויות רופאים, חובשים, בודקי בטחון וכדומה.
• האופציה ליצירת יישומים בתלת מימד בפיתוח פנימי בחברה נתקלה בבעית בשלות המערכת.  היא אינה בשלה לשימוש, אלא על ידי משתמשים מיומנים ביותר וגם שימוש זה מוגבל בהיקפו.  לצורך בניית יישום בעל לוגיקה משמעותית יש צורך ביכולות תכנות.

אשמח שלמוע תגובות.

עמיר

פלטפורמת אימונים בתלת מימד

זו כבר השנה השניה בה אנו באמדוקס עושים שימוש בפלטפורמת אימוני צוות בתלת מימד.  להערכתי, עד היום במשך שנה וחצי ביצענו קרוב ל 15 סדנאות צוות.

אנו עובדים בשיתוף פעולה פורה עם החברה המפתחת (Xteam, מקבוצת טראקס ולוטם) ומשמשים כאתר בטא. 

מה המיוחד?

• קודם וראשית לכל זו פלטפורמה לניהול סדנה גלובלית.  אנחנו ביצענו סדנה שמשתתפיה פרושים בין 6 אתרים שונים על פני 10 איזורי זמן.
• הגישה המשחקית, כמו בסדנאות OUTDOOR, עובדת.  תפקוד הצוות משתקף בעוצמה ובבהירות במהלך הפעילות.  למטרות של שיתוף פעולה בצוות, תקשורת בצוות, עבודה בצוות מטריציוני הסדנה נותנת פתרון מעניין ומקורי.
• אבחון.  אפשר לנווט את הסדנה כך שתהיה כלי אבחוני המשמש כנקודת פתיחה לתהליך צוותי ממושך יותר,  אפשר לנווט את הסדנה כך שתהיה "מתקן אימונים" לצוותים.

בפוסטים הבאים אנסה להעריך לאן פלטפורמה כזו יכולה להגיע.

בנוסף, הפלטפורמה תוצג בכנס ההדרכה השנה.  כולם מוזמנים להתנסות.

להתראות בפוסט הבא.

עמיר

ברומטר מנהיגות

כבר זמן מה לא כתבתי.  עייפות שריר החשק, אני מניח.  הסיבות לא כל כך משנות, העובדה היא שלמעלה מחודש לא פרסמתי כלום.

ובכן, אני חוזר.

בארגון מסודר נאספים פריטי מידע רבים על עובדים ומנהלים.  החל ממידע בסיסי כמו ותק בארגון, מקצוע, נסיון מקצועי וכדומה, המשך בהערכות שנתיות, הערכות הפוכות, הערכות 360 וכיוצא באלה וגמור במידע עקיף אך בעל משמעות להערכת תפקוד מנהלים ועובדים כמו ממוצע ותק עובדים ביחידה, עזיבת עובדים, ניצול תקציבי רווחה, ניצול ימי חופש ועוד.

שאלתי היא: האם ניתן לתרגם את המידע שנאסף כדי ליצור מדד מנהיגות של מנהלים בארגון, החל מהמנהל האינדיבידואלי, המשך במדד מנהיגות של יחידה ארגונית וכלה במדד מנהיגות הארגון כולו?

למה זה טוב? אפשר לקחת כלי מעין זה לכמה כיוונים:

• מידע משלים להערכות מנהלים
• אינדיקציה לסגנון הניהולי הרווח ביחידות הארגון
• גילוי פערי מנהיגות בארגון

אני מנסה לבנות מודל כזה בימים אלה.  אשמח לשמוע האם בארגונים אחרים בנו משהו דומה.  אשמח לשמוע הערות והשגות מכל מין וסוג הנוגעות לבניית מודל כזה לחיזוי רמת מנהיגות בארגון.

בברכה,

עמיר כרמין

בין השמשות

 כבר זמן מה לא כתבתי.  סיבה אחת היא חוסר זמן (בואו נאמר שזו סיבה לא לגיטימית כשמדובר בהתחיבות לקיום הבלוג), סיבה אחרת היא שתחום ניתוח כיווני ההדרכה העתידיים מיצה את עצמו ועדיין לא גיבשתי לעצמי ממש את התחום הבא בו ארצה לעסוק.

סיימתי פרוייקט עם רשות ממשלתית גדולה: עיצוב תכנית הכשרה ארוכת טווח לאחד מהמקצועות של עובדי הרשות.  פרוייקט מעניין עם סיכויי המשך.

לכל קוראי הנאמנים מבין אנשי המקצוע (מעטים אך נבחרים) - למי שיש פרוייקט בקנה לגביו הוא זקוק לסיוע מקצועי - יש בהחלט מקום לשת"פ.

התחום הבא בו אעסוק בבלוג: הקשר בין הבגרות המקצועית והאישית של קהלי היעד והגישה ההדרכתית שיש לנקוט.  אתחיל בכך בבלוג וכרגיל אחלק את הנושא למספר איזורים.  בכל פוסט אתמקד באיזור אחד.

נתראה,

עמיר

מחלקת הדרכה אמרתם? ניהול השינוי

אז מחלקת ההדרכה בארגון  החליטה לעשות מהפך: המחלקה הורידה את כמות המדריכים למינימום, בחרה ב"יועצי הדרכה" (LBP), הקטינה משמעותית את מצבת אנשי האדמיניסטרציה המטפלים בניהול מערכת הקורסים והצהירה שכל יחידה בארגון תנהל את רוב הלמידה בעצמה באמצעות חונכים, או מלווי למידה. 

אז מחלקת ההדרכה החליטה? 

השאלה היא, איך מנהלים שינוי כזה? איך מבטיחים בסבירות גבוהה שהוא יצליח?

ראשית, צריך להכיר בכך שהשינוי חייב להיות מנוהל.  נשמע טריוויאלי, לא?  ובכן, כמות השינויים שלא יושמו, גדולה, להערכתי, מאלה שכן.

צריך להכיר בכך ששנוי כזה הוא בעיקרו שינוי תרבותי.  צריך להכיר בכך שהשינוי נוגע בכל האספקטים של הלמידה הארגונית.   להלן כמה נקודות למחשבה:

• מרכיב משמעותי בשינוי הוא תודעתי.  המוטו של "למידה חדשה", "ארגון לומד", "מומחי היחידה לוקחים אחריות על הידע" ומסרים דומים צריכים לחלחל באמצעות כלי התקשורת הארגוניים: האינטראנט הארגוני, ה"פייסבוק" הארגוני, אם יש כזה, בחירת "מומחה השנה", עלון מידע חדשי מופץ במייל וערוצים נוספים, כיד הדמיון.
• באופן מעשי, לא ניתן לממש שנוי  כזה בכל הארגון בבת אחת.  סדר ההטמעה הוא משמעותי.  כדאי להתחיל מיחידות בהן הלמידה היא אקוטית.  למשל, ביחידות בהן חלק גדול מהעובדים מתחלף, מתודת העבודה משתנה, מנהל היחידה נותן גבוי מוחלט למהלך, ודוחף לקראתו וכד'.
• לקבוע מדדי הצלחה ברורים ומדידים ככל האפשר.
• לחלק את ההטמעה לאלמנט רחבי (כמה מיחידות הארגון משתתפות) ואנכי (מה מידת ההטמעה בכל יחידה).  האלמנט האנכי יחולק לשלבים.  למשל, היכרות עם המודל, הכשרת סוכני שינוי וגיוס תמיכת הנהלה, קמפיין תקשורתי, לווי צמוד, מדידה ויציאה לעצמאות הדרגתית על פי תוצאות המדידה.
• לתכנן את השינוי במספר ערוצים.  למשל: ערוץ התקשורת, ערוץ שינוי תהליכים, ערוץ תשתית טכנולוגית, ערוץ שיווק, ערוץ הכשרות והדרכות וכד'

ובסוף, בסוף - להכיר בכך שזה לוקח זמן.  הרבה זמן.

עמיר

סליחה? מחלקת הדרכה אמרתם?

בפוסט הקודם נגענו בשינוים אותם עובר הארגון וכיצד הם ישפיעו על דרכי ההפצה של תוכן לימודי, כמו גם דרך הלמידה:

• מעט, אם בכלל למידה פורמאלית; WBT יכחד מהעולם.
• תכנים ייבנו על ידי מומחים בארגון, יובנו כיחידות של מספר דקות שיופצו בשלל דרכים, תוך ניצול של רשתות חברתיות, תקשורת ניידת וכד'

במצב עיניינים כזה, מה תפקיד מחלקת ההדרכה?

פני מחלקת ההדרכה, או הלמידה, ישתנו.  הפונקציות העיקריות - "איסוף צרכים", "פיתוח" ו"אופרציה" - ישארו אולם יותאמו למצב:

• שותפי הלמידה (Learning Business Partners) יהיו יועצי למידה במשרה מלאה.  הם יסייעו ליחידות העיסקיות לתרגם את צרכיהם העיסקיים למגוון פתרונות למידה - רובם ככולם לא פורמאליים.  פתרונות אלה יישענו על תשתית של מומחי תוכן מתוך היחידה העיסקית, או מתוך יחידות עיסקיות אחרות.  תקציב מחלקת ההדרכה יתמוך ביועצי הלמידה.  כל שאר ההשקעה תסמך על היחידה העיסקית.
• יחידת הפיתוח תספק את השירותים הבאים:
• פיתוח וניהול מערך הלמידה לעובדים חדשים
• פיתוח תבניות לחניכה והנחיה לשימוש על ידי היחידות העיסקיות.  כמו כן תבניות לפיתוח יחידות לימוד זעירות על ידי מומחי תוכן.
• הובלת מערך הסמכה מרכזי (פיתוח תכנים על ידי מומחים, דידקטיקה על ידי יחידת הפיתוח, ביצוע על ידי יחידת האופרציה) למקצועות הנפוצים בחברה
• ייעוץ פיתוח הדרכה (Instructional Design) ממוקד למקרים יוצאי דופן של שימוש בפתרונות שלא על פי התבניות הקיימות.
• יחידת האופרציה תטפל בתשתיות (תלת מימד, הטמעת מערכי לימוד בתשתיות חברה כגון רשתות חברתיות), הרצת הלמידה לעובדים חדשים וההסמכה.

במה זה יהיה שונה מהמקובל היום?

• אין  מערך מדריכים
• שותפי הלמידה הם מקצועני הדרכה וייעוץ, על כל המשתמע מכך.  אלה אנשי ההדרכה המקצועיים ביותר הנמצאים בארגון.
• לארגון בינוני יספיקו מעצב הדרכה אחד או שניים. אין, למעשה פיתוח הדרכה, למעט עבור עובדים חדשים
• ארגון האופרציה יקטן ביחס ישר לקיטון בכמות הקורסים הפורמאליים.

זו תהיה מחלקת למידה קטנה ושונה בהרבה מזו המקובלת היום.

שאלתנו הבאה: איך מנהלים שנוי כזה בארגון?  האם צריך לנהל את השינוי?  אולי עדיף לתת לו לקרות מעצמו?

אל כך בפוסט הבא.

עמיר כרמין

לאן אנו הולכים?

ולפני שנתחיל בדיון, הנה תגובה להערה שקיבלתי על הפוסט הקודם.  השתמשתי במינוח LEARNING ORGANIZATION במובן של ארגון הלמידה = מחלקת ההדרכה בארגון.  באנגלית המונח "ארגון למידה" ו"ארגון לומד" נכתבים באופן זהה.  זו אכן בחירה שגויה, מפני ש"ארגון לומד" הוא היום מינוח השמור לחזון הארגון הלומד ואין זה ראוי להשתמש בו במשמעות אחרת.

ולעניננו, שינויים משמעותיים חלים בתרבות הלמידה ואלה, ככל הנראה ישפיעו על תפקידה של יחידת ההדרכה הארגונית.

העובדים החדשים המצטרפים היום ובשנים האחרונות, למעגל העבודה הם אנשים שגדלו בעולם דיגיטלי.  דור ה Y חי ונושם אינטרנט, טלפונים חכמים ותקשורת בינאישית סטייל פייסבוק.

תהליך הלמידה של אנשים אלה השתנה באופן מהותי.  הם  לומדים דרך שיטוט ברשת, דרך איסוף - לא מתודי בהכרח - של פרטי מידע וידע באתרים שונים ומשונים, הם נעזרים ברשתות החברתיות לצרכי ייעוץ ותמיכה.  

ללומדים כאלה, תכניות למידה ארוכות, ימים מלאים בכיתת הלימוד, אינם ככל הנראה הפתרון הראוי.   גם למידה יחידנית באמצעות קורסים על פלטפורמות WBT אינה הכיוון הראוי ולו רק מפני שלמידה יחידנית אינה מתאימה לכל אחד, מפני שהקורסים האלה בנויים על בסיס מתודי "קלאסי" ומפני שאינם גמישים ומותאמים לקצבי למידה שונים.

קורסים בכיתה ו WBT מהווים חלק עיקרי בפורטפוליו הנוכחי של מחלקות ההדרכה היום.  אם אלה אינם מתאימים ללומדים החדשים - מה כן מתאים?

אני מעוניין להציע כאן כיוון:

• יופקו יחידות למידה פורמאליות הנמשכות דקות ספורות כל אחת שיופצו במגוון ערוצים: באינטראנט, בצמוד לאתרי תוכן רלוונטיים, ברשת החברתית הפנימית של הארגון, בצמוד לדפי בית של מומחים בארגון העוסקים בתוכן הלמידה, כ APPS דרך הטלפונים החכמים ועוד.
• מומחי תוכן בארגון יהוו מקור לידע.  תמריצים תרבותיים, חברתיים ואפילו תמריצים ארגוניים (שכר, הטבות, קידום) ינתבו אותם לקיים ייעוצי מומחה, כתיבת בלוגים מקצועיים, מענה בפורומים וכד'.
• WBT לא יופק כלל
• קורסים כיתתיים ינתנו למגוייסים חדשים, מינימום הכרחי בלבד.  גם מנהלים יזכו לקורסים כיתתיים, בנושאים ספציפיים, שאינם יכולים להילמד אחרת.  בתחום זה יש מקום לשימוש בסביבות תלת מימד כתחליף לכיתה.
• מדידה והערכה: קשה להעריך תכניות למידה, על אחת כמה וכמה אם הן מבוססות על למידה לא פורמלית.  עם זאת, לעניות דעתי ההערכה תמשיך להיות פורמאלית (בחינה, הסמכה וכד').  דוקא משום שמרבית תהליך הלמידה נעשה במהלך העבודה, על ידי לווי מומחים, חקירה עצמית, פורומים ואמצעים לא פורמאליים נוספים, דוקא משום כך, אין לוותר על הפעלת סרגל למידה שיוכל לשקף בנאמנות גבוהה את מצב הידע בארגון.

  ?ומהו תפקיד מחלקת הלמידה במצב כזה

על כך בפוסט הבא

עמיר כרמין