אקורד סיום

זהו הפוסט האחרון לעת עתה בבלוג הזה.  אחרי יותר משנתיים וחצי ו 49 פוסטים, רובם ככולם בנושאי למידה והדרכה, הגיע הזמן למשהו אחר, אבל לפני כן:
בשבועות האחרונים אני מעורב במסגרת העבודה, בהכנות לסדנה מורכבת.  הרקע הוא שינוי משמעותי שעוברת אחת היחידות הגדולות בחברה בה אני עובד.
השינוי הוא מורכב, מפני שהוא כולל, לא רק שינויי תהליכים וממשקים, אלא גם ובעיקר, שינוי בתהליכי חשיבה והתנהגות.
למען הדיוק אציין כי חברה חיצונית מובילה את הבניית הסדנה והובלתה.  אני מעורב בייעוץ לתהליך, מנצל את הבנתי בתהליכי העבודה של היחידה ו"ראש טוב" - כך אני מקווה - לתכנון המענה ההדרכתי.
מה שמעניין בתהליך השינוי הזה, הוא שלכאורה, הוא מנוהל, אך מפתיע עד כמה, למעשה, הוא אינו מנוהל באמת. 
כלומר, יש צוות שינוי.  נעשתה חשיבה מקיפה על תהליכי העבודה החדשים, יצאו לדרך מספר צוותי משימה לאפיון אספקטים שונים של מתיחת הפנים אותה מבקשת היחידה לבצע.  נעשה מאמץ גדול להגדיר את תהליכי העבודה החדשים והגדרות של "מי עושה מה". 
עם זאת, מעט מדי מאמץ, אם בכלל, הושקע בשינוי התרבות הארגונית, בשינוי ההתנהגותי -  שהוא לב השנוי האמיתי. 
להגדיר ממשקים ותהליכים זה קל, בהשוואה לשינוי התרבותי.  הסדנה מהווה "בעיטת פתיחה" לשינוי התרבותי.  עם כ 5% מן המובילים הבכירים ביחידה העסקית, כולל צוות ההנהלה, זה צעד נכון ומשמעותי.
באופן אופטימלי, הסדנה הייתה צריכה להתבצע לפני חצי שנה.  בעקבותיה היו צוותי המשימה יוצאים לדרך.  במקביל להגדרת תהליכים וממשקים, צוות משימה מיוחד היה מכין תכנית לניהול השינוי שיכלול גם - ולא רק - סיעורי מוחות מונחים, פרסום ושיווק, שיחות חתך של מנהלים עם עובדיהם ופעילויות דומות נוספות שיגעו, בשאיפה, באחרון העובדים.  המדובר בתהליך שיימשך חודשים לא מעטים.  חבל שכך נהיה. לא מאוחר לתקן, ובכל זאת...

לא צריך למחות דמעות, אין גם צורך להתחנן.  יתכן ואוסיף פוסט פה ופוסט שם.  לא מבטיח.
אבל...אתחיל בלוג חדש.  שונה לחלוטין.  יהיה כיף.  נסו.

עמיר

הכה את המומחה

לא מזמן הייתה לי שיחה קצרה עם קולגה מהעבודה בנוגע למסלול הכשרת מנהיגות העתיד של החברה בה אני עובד.  השיחה נסובה על הכללת סימולציה באחד ממפגשי קבוצת המנהיגים.  המדובר הוא בסימולציה של תהליכים מרכזיים בחברה שתעניק למנהיגות העתיד טעימה מחווית מורכבות הניהול הבכיר בחברה.

הקבוצה כבר נפגשה במסגרת ההכשרה.  סמולציה מסוג זה נבנתה לקראת המפגש, אך לא זכתה להצלחה.  כיצד ניתן לפרש את הכישלון?  איך לנהוג בבקשת ספונסר ההכשרה - חבר הנהלת החברה - לבנות סימולציה נוספת שתבוצע במפגש הבא של הקבוצה.

אין ויכוח על הצורך.  אימון והכנה טובה לחוויות שיעבור מנהל בכיר בחברה גלובאלית מורכבת הוא צורך אמיתי. חיוני.   
אולם האם סימולציה - או כל סדנה שהיא - זו הפלטפורמה המתאימה? 

כאשר אומרים סימולציה, למה מתכוונים?  אפשר לאמר שככל שהסימולציה קרובה יותר למציאות כך היא משפרת מיומנויות מעשיות יותר, ממוקדות יותר, מקצועיות יותר.  ככל שהסימולציה יותר בסיסית וכללית כך היא תורמת לעיבוד של קונספטים, של עקרונות פעולה.
אימון מנהיגות העתיד של החברה אמור היה להעניק חוויה קרובה למציאות האמיתית ולא סימולציה כללית, כמו סדנת שטח, למשל, ממנה גוזרים לקחים לחיים האמיתיים.

בלתי אפשרי לדמות בכיתה את מורכבות התהליכים והממשקים הארגוניים ברמה של חוויה קרובה למציאות, ברמה של חווית הטייס הטס בסימולטור טיסה, למשל.  עם זאת, זהו סוג הפתרון הנדרש.

ובכן, ברור כי פתרון הסימולציה אינו מתאים מחד.  מאידך, מתעקש המנהל הבכיר המלווה ונותן החסות כי סימולציה היא הפתרון הנכון, לדעתו.

כיצד מתנהלים מול מצב כזה?  איך ניתן להסיט מנהל בכיר מאד מלקחת כיוון מוטעה ולהכשיל חלק מהותי ומשמעותי מההכשרה?

אשמח לקרוא את עצותיכם וללמוד מניסיונכם.

עמיר כרמין

מה בין תרבות למנהיגות

כמעט בכל חברה גדולה, שמכבדת את עצמה, קיימות תכניות לטיפוח דור העתיד של מנהלי החברה.  בתכניות אלה מושקע כסף רב והרבה מחשבה.  הן תורמות למשתתפים ולחברה כאחד.  הן בונות את שכבת המנהיגים הבאה שתהיה טובה מן הנכחית.  יתרה מזו, עצם קיום תהליך בחירה לתכנית המנהיגות, מאתר את העובדים המועמדים לקידום.

פגשתי, עם זאת, ביחידות עסקיות המתקשות לאתר מועמדים מתאימים.  כלומר, מועמדים יש, אך הם אינם מצליחים לעבור את המסננת לאיתור סממני מנהיגות ראויים ומספקים.  לעומת זאת, ישנן יחידות עסקיות אחרות בהן יש שפע של מועמדים מתאימים.

לכאורה, אפשר היה לפטור זאת בלא כלום.  קורה.  יש מקומות שמצמיחים מנהיגים ויש שלא.

בהתבוננות קרובה יותר, מגלים כי יש חוקיות מסויימת: יחידות העוסקות בפרוייקטים (עבודה תחת לחץ מתמשך, לוחות זמנים מאתגרים וכד'), או באופרצית Production (לחץ כבד על עלויות, SLA, ייעול ושיפור תהליכים) מצמיחות מתוכן מעט מנהיגים המתקבלים לתכניות המנהיגות.  

אבל, האם המועמדים לא ראויים או שמא תהליך הבחירה תפור למידותיו של סוג מסויים של מנהיגים, כאלה שיש להם תמהיל סגנונות ניהול "אידיאלי", התמהיל הרצוי על פי מודל המנהיגות המקובל.

ישנן יחידות עסקיות בחברה עסקית "נורמאלית" שמודל המנהיגים המקובל אינו מתאים להן.  ביחידות בהן, למשל, שגרת היומיום היא שגרה לחוצה, דינמית מאד, פרוייקטאלית מאד, יתכן ומנהיג בעל תמהיל רגיל של סגנונות מנהיגות, לא יצליח להתבלט ולא ינהל בצורה ראויה.  יהיה צורך במנהיג מוטה מנהיגות בנוסח של Pace setting ו Commanding כדי שהעסק "יתקתק".

באופן טבעי, יחידות אלה מגדלות מועמדים לתכניות מנהיגות ומצויינות שמתאימים להן, אך שונים ממודל המנהיגות הג'נרי, הרצוי, לכאורה.

חברה עסקית גדולה מקיימת בתוכה תרבויות שונות של ניהול והתנהלות.  חלק מההטרוגניות התרבותית היא תוצאה של תפקידה ומקומה של היחידה העסקית בתוך החברה.

כשם שמתפתחות, בחברה עסקית, מגוון תרבויות בהתאם לעיסוק המרכזי של כל יחידה, כך גדלים מגוון מנהלים ומנהיגים שיודעים להוביל בהצלחה יחידות עסקיות שונות, תוך שימוש בתמהילי סגנונות מנהיגות שונים ומותאמים לאופי היחידה.

חשוב לא להתעלם משונות זו, גם כאשר ניגשים לבחור את דור המנהיגים הבא של החברה.

עמיר

שנוי

או האם לא שכחנו משהו?

המטרה הבאה במפת הדרכים, שארגוני הדרכה רבים מנסים ליישם, היא חזון הארגון הלומד.  חזון בו למידה היא חלק מהתרבות הארגונית.  למידה מתרחשת בין כתלי הכיתה ומחוצה לה, בתכניות OJT, חניכה ולמידה עצמית.

הכל טוב ויפה.

עם זאת, לצד ההתמקדות בתחום הטמעת תרבות הלמידה, עלינו לוודא כי כל מכלול המשתנים נלקח בחשבון.

קחו למשל תרחיש כזה: הארגון עובר תהליך שנוי.  למשל, אנשי מכירות שהיו פעם תחת יחידת פיתוח המוצרים ומכרו בעיקר מוצרים, עוברים ליחידת השירותים ואמורים למכור חבילות של מוצרים ושירותים. 

מה עושים?  מן הסתם, מגדירים תהליכי עבודה מעודכנים, ממשקים ומתודת מכירות מתאימה. ו...מפתחים הדרכה מתאימה ומדריכים...מפתחים גם תשתית - למשל אתר אינטראנט ייעודי שבו כל מה שצריך כדי לדעת איך למכור במבנה הארגוני החדש - כדי שאפשר יהיה לרענן ידע בכל עת. 

פעמים רבות, אלמנט משמעותי אינו מטופל בתרחיש כזה: השינוי. ניהול השנוי.

מה עמדתם של אנשי המכירות, קהל היעד העיקרי, כלפי השינוי? האם יש התנגדויות?  האם הם מוכנים, רגשית ונפשית לשינוי?  האם הם רתומים לתהליך?  האם הם באמת מבינים מה בשנוי יועיל להם?

השאלות הנ"ל צריכות לקבל תשובה.  תשובה שתתורגם לפעילויות תומכות שינוי.  חלק מפעילויות אלה צריך להתקיים לפני תחילת ההדרכה, חלקו במקביל אליה וחלקן בהמשך התהליך.  במידה רבה, תכנית ההדרכה היא נגזרת של תכנית כוללת לניהול השינוי.

אני חושב שאין במה שאני מדבר עליו משהו חדש באמת.  אם כך, מדוע פעמים רבות כל כך תחום ניהול השינוי, הקריטי כל כך להצלחת תהליכים ארגוניים, נשכח מהלב?

עמיר