אקורד סיום

זהו הפוסט האחרון לעת עתה בבלוג הזה.  אחרי יותר משנתיים וחצי ו 49 פוסטים, רובם ככולם בנושאי למידה והדרכה, הגיע הזמן למשהו אחר, אבל לפני כן:
בשבועות האחרונים אני מעורב במסגרת העבודה, בהכנות לסדנה מורכבת.  הרקע הוא שינוי משמעותי שעוברת אחת היחידות הגדולות בחברה בה אני עובד.
השינוי הוא מורכב, מפני שהוא כולל, לא רק שינויי תהליכים וממשקים, אלא גם ובעיקר, שינוי בתהליכי חשיבה והתנהגות.
למען הדיוק אציין כי חברה חיצונית מובילה את הבניית הסדנה והובלתה.  אני מעורב בייעוץ לתהליך, מנצל את הבנתי בתהליכי העבודה של היחידה ו"ראש טוב" - כך אני מקווה - לתכנון המענה ההדרכתי.
מה שמעניין בתהליך השינוי הזה, הוא שלכאורה, הוא מנוהל, אך מפתיע עד כמה, למעשה, הוא אינו מנוהל באמת. 
כלומר, יש צוות שינוי.  נעשתה חשיבה מקיפה על תהליכי העבודה החדשים, יצאו לדרך מספר צוותי משימה לאפיון אספקטים שונים של מתיחת הפנים אותה מבקשת היחידה לבצע.  נעשה מאמץ גדול להגדיר את תהליכי העבודה החדשים והגדרות של "מי עושה מה". 
עם זאת, מעט מדי מאמץ, אם בכלל, הושקע בשינוי התרבות הארגונית, בשינוי ההתנהגותי -  שהוא לב השנוי האמיתי. 
להגדיר ממשקים ותהליכים זה קל, בהשוואה לשינוי התרבותי.  הסדנה מהווה "בעיטת פתיחה" לשינוי התרבותי.  עם כ 5% מן המובילים הבכירים ביחידה העסקית, כולל צוות ההנהלה, זה צעד נכון ומשמעותי.
באופן אופטימלי, הסדנה הייתה צריכה להתבצע לפני חצי שנה.  בעקבותיה היו צוותי המשימה יוצאים לדרך.  במקביל להגדרת תהליכים וממשקים, צוות משימה מיוחד היה מכין תכנית לניהול השינוי שיכלול גם - ולא רק - סיעורי מוחות מונחים, פרסום ושיווק, שיחות חתך של מנהלים עם עובדיהם ופעילויות דומות נוספות שיגעו, בשאיפה, באחרון העובדים.  המדובר בתהליך שיימשך חודשים לא מעטים.  חבל שכך נהיה. לא מאוחר לתקן, ובכל זאת...

לא צריך למחות דמעות, אין גם צורך להתחנן.  יתכן ואוסיף פוסט פה ופוסט שם.  לא מבטיח.
אבל...אתחיל בלוג חדש.  שונה לחלוטין.  יהיה כיף.  נסו.

עמיר

הכה את המומחה

לא מזמן הייתה לי שיחה קצרה עם קולגה מהעבודה בנוגע למסלול הכשרת מנהיגות העתיד של החברה בה אני עובד.  השיחה נסובה על הכללת סימולציה באחד ממפגשי קבוצת המנהיגים.  המדובר הוא בסימולציה של תהליכים מרכזיים בחברה שתעניק למנהיגות העתיד טעימה מחווית מורכבות הניהול הבכיר בחברה.

הקבוצה כבר נפגשה במסגרת ההכשרה.  סמולציה מסוג זה נבנתה לקראת המפגש, אך לא זכתה להצלחה.  כיצד ניתן לפרש את הכישלון?  איך לנהוג בבקשת ספונסר ההכשרה - חבר הנהלת החברה - לבנות סימולציה נוספת שתבוצע במפגש הבא של הקבוצה.

אין ויכוח על הצורך.  אימון והכנה טובה לחוויות שיעבור מנהל בכיר בחברה גלובאלית מורכבת הוא צורך אמיתי. חיוני.   
אולם האם סימולציה - או כל סדנה שהיא - זו הפלטפורמה המתאימה? 

כאשר אומרים סימולציה, למה מתכוונים?  אפשר לאמר שככל שהסימולציה קרובה יותר למציאות כך היא משפרת מיומנויות מעשיות יותר, ממוקדות יותר, מקצועיות יותר.  ככל שהסימולציה יותר בסיסית וכללית כך היא תורמת לעיבוד של קונספטים, של עקרונות פעולה.
אימון מנהיגות העתיד של החברה אמור היה להעניק חוויה קרובה למציאות האמיתית ולא סימולציה כללית, כמו סדנת שטח, למשל, ממנה גוזרים לקחים לחיים האמיתיים.

בלתי אפשרי לדמות בכיתה את מורכבות התהליכים והממשקים הארגוניים ברמה של חוויה קרובה למציאות, ברמה של חווית הטייס הטס בסימולטור טיסה, למשל.  עם זאת, זהו סוג הפתרון הנדרש.

ובכן, ברור כי פתרון הסימולציה אינו מתאים מחד.  מאידך, מתעקש המנהל הבכיר המלווה ונותן החסות כי סימולציה היא הפתרון הנכון, לדעתו.

כיצד מתנהלים מול מצב כזה?  איך ניתן להסיט מנהל בכיר מאד מלקחת כיוון מוטעה ולהכשיל חלק מהותי ומשמעותי מההכשרה?

אשמח לקרוא את עצותיכם וללמוד מניסיונכם.

עמיר כרמין

שנוי

או האם לא שכחנו משהו?

המטרה הבאה במפת הדרכים, שארגוני הדרכה רבים מנסים ליישם, היא חזון הארגון הלומד.  חזון בו למידה היא חלק מהתרבות הארגונית.  למידה מתרחשת בין כתלי הכיתה ומחוצה לה, בתכניות OJT, חניכה ולמידה עצמית.

הכל טוב ויפה.

עם זאת, לצד ההתמקדות בתחום הטמעת תרבות הלמידה, עלינו לוודא כי כל מכלול המשתנים נלקח בחשבון.

קחו למשל תרחיש כזה: הארגון עובר תהליך שנוי.  למשל, אנשי מכירות שהיו פעם תחת יחידת פיתוח המוצרים ומכרו בעיקר מוצרים, עוברים ליחידת השירותים ואמורים למכור חבילות של מוצרים ושירותים. 

מה עושים?  מן הסתם, מגדירים תהליכי עבודה מעודכנים, ממשקים ומתודת מכירות מתאימה. ו...מפתחים הדרכה מתאימה ומדריכים...מפתחים גם תשתית - למשל אתר אינטראנט ייעודי שבו כל מה שצריך כדי לדעת איך למכור במבנה הארגוני החדש - כדי שאפשר יהיה לרענן ידע בכל עת. 

פעמים רבות, אלמנט משמעותי אינו מטופל בתרחיש כזה: השינוי. ניהול השנוי.

מה עמדתם של אנשי המכירות, קהל היעד העיקרי, כלפי השינוי? האם יש התנגדויות?  האם הם מוכנים, רגשית ונפשית לשינוי?  האם הם רתומים לתהליך?  האם הם באמת מבינים מה בשנוי יועיל להם?

השאלות הנ"ל צריכות לקבל תשובה.  תשובה שתתורגם לפעילויות תומכות שינוי.  חלק מפעילויות אלה צריך להתקיים לפני תחילת ההדרכה, חלקו במקביל אליה וחלקן בהמשך התהליך.  במידה רבה, תכנית ההדרכה היא נגזרת של תכנית כוללת לניהול השינוי.

אני חושב שאין במה שאני מדבר עליו משהו חדש באמת.  אם כך, מדוע פעמים רבות כל כך תחום ניהול השינוי, הקריטי כל כך להצלחת תהליכים ארגוניים, נשכח מהלב?

עמיר

כגשר על מים סוערים

שלום ושנה טובה,

סיפרתי בפוסטים הקודמים על תהליך רכישה של חברה דרך הפריזמה של למידה וניהול שינוי.  התמקדתי בשבוע הראשון מהרכישה.

זה הזמן לבחון מה מתוכנן קדימה.

התכנית לחודשים הקרובים נעה עדיין על שני צירים מקבילים: ציר הלמידה וציר השינוי.

בציר הלמידה התכנון הוא לבחון את צרכי הלמידה האקוטיים ביותר לחברה הנרכשת: למידה העוסקת במוצרים והשירותים - לשני הכיוונים - הוראת מוצרי החברה הנרכשת לעובדים רלוונטיים של החברה הרוכשת ומוצרי החברה הרוכשת עבור עובדים בחברה הנרכשת.  תחום למידה אחר הוא תהליך הקליטה: קליטת עובדים חדשים לחברה הנרכשת יקבלו טיפול מיוחד.  מיקוד מיוחד יהיה על מנהלים של החברה הנרכשת, המוזמנים לקורס אליטיסטי המיועד למנהלים בכירים הנקלטים בחברה הרוכשת.

ציר השינוי וניהולו הוא המורכב יותר.  ראשית הוא תלוי בתהליך המיזוג.  למשל, האם החברה הנרכשת תשתנה כדי להתאים למבנה הארגוני של החברה הרכושת?  אם כן, מתי?  ללא שום ספק זוהי נקודת מפנה רגישה ביותר שמן הראוי להכין לכבודה פעילות ייחודית בתחום התקשורת, טיפול במנהלים, טיפול במצטיינים, שולחנות עגולים ואף סדנאות משותפות של עובדים ומנהלים ההולכים לעבוד יחד.

כדאי ליצור מוקד אחד מסודר שבו תתרכז כל האינפורמציה והתכניות השונות:  אתר באינטראנט, נגיש ממספר מקומות (אינטראנט החברה הנרכשת, פורטל האינטראנט האירגוני, פורטאל ההדרכה והפיתוח האירגוני).

טיפ אחרון נוגע בשני עניינים: קביעת מדדי הצלחה לתהליך הרכישה וביצוע סקרים על בסיס מדדי ההצלחה כדי לדעת האם תהליך הרכישה מתקדם כראוי או לא.

אלו הם דברינו לבוקר זה של שנה חדשה.

שתהיה השנה הבאה עלינו לטובה מעניינת ומאתגרת כקודמתה - ולמעלה מכך.

עמיר כרמין

שלום רב, חזרתי.

כבר מספר חודשים לא כתבתי. עייפות החומר כנראה - ולא שהיה ממה להתעייף, בסך הכל כתבתי ברצף יחסי כשנה וחצי, לא הרבה בשום היבט שהוא.  אוקיי, אז אין לי תירוצים, כמו שגם אין לי הסברים מרחיקי לכת למה להתחיל לכתוב מחדש, או מדוע מספר הפוסטים בעברית גדול יותר מאלו שבאנגלית, חוץ מזה שבכל זאת זו שפת האם שלי.  לא סיבה מי יודע מה.

יצא לי להיות מעורב במסגרת העבודה בתהליכי רכישה של חברות על ידי החברה בה אני עובד, כאשר אני מייצג את האספקטים ההדרכתיים, כגון המיזוג עם מחלקות ההדרכה של החברה הנרכשת עם הרוכשת, או תכנית ההדרכה הראשונית, מיד אחרי החתימה על סגירת העיסקה.  תכנית ההדרכה בה נחשפים עובדי החברה הנרכשת למידע משמעותי ונחוץ על החברה הרוכשת.

באופן טבעי, אני חושב, מה שהנחה אותי היה הצורך להבין מי המודרכים, מתי יהיה נכון לקיים את ההדרכה, מה המשך הנכון, מה התוכן המתאים, הדרכה פנים אל פנים או גם וירטואלית, אירוע חד פעמי או לווי תהליך במספר אירועים ועוד שאלות רבות שקבעו בסופו של דבר את צורת הפתרון.

עם המעבר שעשיתי לפני כשנתיים לפיתוח הארגוני, העוסק גם בתהליכי יעוץ ארגוני, כולל ניהול תהליכי שינוי, ירד לי אסימון משמעותי הנוגע לתהליך רכישת חברה וההדרכה הקשורה בו.

הקונטקסט המהותי ביותר, הנוגע להלך הרוח של קהל היעד בחברה הנרכשת, הוא השינוי העצום איתו העובדים מתמודדים.  העובד ה"ממוצע" מוטרד בעיקר מעניינים "פעוטים" כמו: מה מקומי לאחר הרכישה?  האם יהיה לי בכלל מקום? האם יהיה לי מנהל חדש?  האם השכר יישאר כמו קודם?  האם יש עם מי לדבר, בחברה הרוכשת? ועוד ועוד.

כל אלה הן שאלות בסיסיות שלהן מכנה משותף אחד: תהליך  רכישה, עבור החברה הנרכשת (ובמידה אחרת גם עבור החברה הרוכשת) הינו קודם כל תהליך שנוי טראומטי, לא פחות.  במיוחד מפני שהשנוי הוא כפוי.  העובד לא היה שותף להחלטת הרכישה ותחושתו הראשונית והטבעית היא שהוא מאבד שליטה על חייו המקצועיים ועל מקור פרנסתו.  כיצד מתמודדים עם שינוי כזה? כיצד מחזירים את תחושת השליטה של העובד על חייו המקצועיים?  הבנתי כי ניהול השינוי גם הוא חלק מאחריותנו כחברה הרוכשת.

ההבנה שלי תורגמה לשינוי משמעותי בתכנית ההדרכה, כפי שהייתה בתהליכי רכישה קודמים. 

האירוע ההדרכתי המשמעותי ביותר, שכל עובד בחברה הנרכשת השתתף בו, היה כחצי יום הדרכה ובו מידע על החברה הרוכשת, תוך השארת מקום לשאלות ותשובות ותוך מאמץ לשקף את החברה הרוכשת כפי שהיא, עם הדברים הטובים והפחות טובים שבה.  הקפדתי שההדרכה תתקיים במהלך השבוע הראשון שלאחר חתימת העיסקה.  לא ממש ביום החתימה כאשר כולם עדיין שקועים בשמחת החתימה ולא יותר משבוע מיום החתימה כדי לא לתת לתחושות חרדה לצמוח.

אני שותף בימים אלה בתהליך רכישה שכזה.  הפעם, בשונה מפעימים קודמות, הכנסנו לתכנית ההדרכה פרק העוסק בתהליך השינוי שנגזר מהרכישה.  שילבנו חלקים אינפורמטיביים על החברה הרוכשת, עם חלקים סדנאיים בהם העובדים מתעסקים בסוגיית השינוי העובר עליהם, מביעים את חששותיהם ומקבלים כלים מעשיים להתמודדות עם שינויים.

בפוסט הבא אעסוק בתוכן הסדנה לשינוי.  הסדנה עדיין לא התרחשה. כשתהיה, אקדיש פוסט נוסף כדי לתאר איך זה בוצע בפועל ו"מה נהיה" מכל התכנון, מה היו התגובות.

עמיר

סביבה תומכת הדרכה בתלת מימד

 התנסיתי מעט בעבודה עם סביבות תלת מימד לצרכי הדרכה ואחלוק את נסיוני הדל עמכם.

למעשה נבדקו שלושה כיוונים:

• סביבה וירטואלית בתלת מימד כתשתית חלופית לכלים כמו AT&T Connect
• יישום בתלת מימד לצרכי ביצוע סדנאות ואימון צוותי ואישי
• סביבת פיתוח פנימית שתאפשר ליצור יישומים הדרכתיים על ידי משתמשים מיומנים, כדוגמת כלים כמו Composia

הממצאים עד עתה הם אלו:

• אין יתרון מהותי של המפגש בסביבה התלת מימדית, בהשוואה ל AT&T Connect.  לא נוצרה אינטימיות רבה יותר מחד ומאידך, התקשורת הקולית בין המשתתפים אינה בשלה מספיק בהשוואה למערכות שיחות ועידה.  להערכתי יש פוטנציאל בכיוון שימוש בתלת מימד כתשתית בהמשך, אך על המערכת להיות בשלה ויציבה יותר.
• נרשמה הצלחה משמעותית בשימוש בסביבות בתלת מימד בסדנאות פיתוח מנהלים.  אנו יודעים גם כי ישנו שימוש מוצלח בסביבה התלת מימדית בסימולציה שנועדה לשפר מיומנויות רופאים, חובשים, בודקי בטחון וכדומה.
• האופציה ליצירת יישומים בתלת מימד בפיתוח פנימי בחברה נתקלה בבעית בשלות המערכת.  היא אינה בשלה לשימוש, אלא על ידי משתמשים מיומנים ביותר וגם שימוש זה מוגבל בהיקפו.  לצורך בניית יישום בעל לוגיקה משמעותית יש צורך ביכולות תכנות.

אשמח שלמוע תגובות.

עמיר

פלטפורמת אימונים בתלת מימד

זו כבר השנה השניה בה אנו באמדוקס עושים שימוש בפלטפורמת אימוני צוות בתלת מימד.  להערכתי, עד היום במשך שנה וחצי ביצענו קרוב ל 15 סדנאות צוות.

אנו עובדים בשיתוף פעולה פורה עם החברה המפתחת (Xteam, מקבוצת טראקס ולוטם) ומשמשים כאתר בטא. 

מה המיוחד?

• קודם וראשית לכל זו פלטפורמה לניהול סדנה גלובלית.  אנחנו ביצענו סדנה שמשתתפיה פרושים בין 6 אתרים שונים על פני 10 איזורי זמן.
• הגישה המשחקית, כמו בסדנאות OUTDOOR, עובדת.  תפקוד הצוות משתקף בעוצמה ובבהירות במהלך הפעילות.  למטרות של שיתוף פעולה בצוות, תקשורת בצוות, עבודה בצוות מטריציוני הסדנה נותנת פתרון מעניין ומקורי.
• אבחון.  אפשר לנווט את הסדנה כך שתהיה כלי אבחוני המשמש כנקודת פתיחה לתהליך צוותי ממושך יותר,  אפשר לנווט את הסדנה כך שתהיה "מתקן אימונים" לצוותים.

בפוסטים הבאים אנסה להעריך לאן פלטפורמה כזו יכולה להגיע.

בנוסף, הפלטפורמה תוצג בכנס ההדרכה השנה.  כולם מוזמנים להתנסות.

להתראות בפוסט הבא.

עמיר

ברומטר מנהיגות

כבר זמן מה לא כתבתי.  עייפות שריר החשק, אני מניח.  הסיבות לא כל כך משנות, העובדה היא שלמעלה מחודש לא פרסמתי כלום.

ובכן, אני חוזר.

בארגון מסודר נאספים פריטי מידע רבים על עובדים ומנהלים.  החל ממידע בסיסי כמו ותק בארגון, מקצוע, נסיון מקצועי וכדומה, המשך בהערכות שנתיות, הערכות הפוכות, הערכות 360 וכיוצא באלה וגמור במידע עקיף אך בעל משמעות להערכת תפקוד מנהלים ועובדים כמו ממוצע ותק עובדים ביחידה, עזיבת עובדים, ניצול תקציבי רווחה, ניצול ימי חופש ועוד.

שאלתי היא: האם ניתן לתרגם את המידע שנאסף כדי ליצור מדד מנהיגות של מנהלים בארגון, החל מהמנהל האינדיבידואלי, המשך במדד מנהיגות של יחידה ארגונית וכלה במדד מנהיגות הארגון כולו?

למה זה טוב? אפשר לקחת כלי מעין זה לכמה כיוונים:

• מידע משלים להערכות מנהלים
• אינדיקציה לסגנון הניהולי הרווח ביחידות הארגון
• גילוי פערי מנהיגות בארגון

אני מנסה לבנות מודל כזה בימים אלה.  אשמח לשמוע האם בארגונים אחרים בנו משהו דומה.  אשמח לשמוע הערות והשגות מכל מין וסוג הנוגעות לבניית מודל כזה לחיזוי רמת מנהיגות בארגון.

בברכה,

עמיר כרמין

בין השמשות

 כבר זמן מה לא כתבתי.  סיבה אחת היא חוסר זמן (בואו נאמר שזו סיבה לא לגיטימית כשמדובר בהתחיבות לקיום הבלוג), סיבה אחרת היא שתחום ניתוח כיווני ההדרכה העתידיים מיצה את עצמו ועדיין לא גיבשתי לעצמי ממש את התחום הבא בו ארצה לעסוק.

סיימתי פרוייקט עם רשות ממשלתית גדולה: עיצוב תכנית הכשרה ארוכת טווח לאחד מהמקצועות של עובדי הרשות.  פרוייקט מעניין עם סיכויי המשך.

לכל קוראי הנאמנים מבין אנשי המקצוע (מעטים אך נבחרים) - למי שיש פרוייקט בקנה לגביו הוא זקוק לסיוע מקצועי - יש בהחלט מקום לשת"פ.

התחום הבא בו אעסוק בבלוג: הקשר בין הבגרות המקצועית והאישית של קהלי היעד והגישה ההדרכתית שיש לנקוט.  אתחיל בכך בבלוג וכרגיל אחלק את הנושא למספר איזורים.  בכל פוסט אתמקד באיזור אחד.

נתראה,

עמיר

מחלקת הדרכה אמרתם? ניהול השינוי

אז מחלקת ההדרכה בארגון  החליטה לעשות מהפך: המחלקה הורידה את כמות המדריכים למינימום, בחרה ב"יועצי הדרכה" (LBP), הקטינה משמעותית את מצבת אנשי האדמיניסטרציה המטפלים בניהול מערכת הקורסים והצהירה שכל יחידה בארגון תנהל את רוב הלמידה בעצמה באמצעות חונכים, או מלווי למידה. 

אז מחלקת ההדרכה החליטה? 

השאלה היא, איך מנהלים שינוי כזה? איך מבטיחים בסבירות גבוהה שהוא יצליח?

ראשית, צריך להכיר בכך שהשינוי חייב להיות מנוהל.  נשמע טריוויאלי, לא?  ובכן, כמות השינויים שלא יושמו, גדולה, להערכתי, מאלה שכן.

צריך להכיר בכך ששנוי כזה הוא בעיקרו שינוי תרבותי.  צריך להכיר בכך שהשינוי נוגע בכל האספקטים של הלמידה הארגונית.   להלן כמה נקודות למחשבה:

• מרכיב משמעותי בשינוי הוא תודעתי.  המוטו של "למידה חדשה", "ארגון לומד", "מומחי היחידה לוקחים אחריות על הידע" ומסרים דומים צריכים לחלחל באמצעות כלי התקשורת הארגוניים: האינטראנט הארגוני, ה"פייסבוק" הארגוני, אם יש כזה, בחירת "מומחה השנה", עלון מידע חדשי מופץ במייל וערוצים נוספים, כיד הדמיון.
• באופן מעשי, לא ניתן לממש שנוי  כזה בכל הארגון בבת אחת.  סדר ההטמעה הוא משמעותי.  כדאי להתחיל מיחידות בהן הלמידה היא אקוטית.  למשל, ביחידות בהן חלק גדול מהעובדים מתחלף, מתודת העבודה משתנה, מנהל היחידה נותן גבוי מוחלט למהלך, ודוחף לקראתו וכד'.
• לקבוע מדדי הצלחה ברורים ומדידים ככל האפשר.
• לחלק את ההטמעה לאלמנט רחבי (כמה מיחידות הארגון משתתפות) ואנכי (מה מידת ההטמעה בכל יחידה).  האלמנט האנכי יחולק לשלבים.  למשל, היכרות עם המודל, הכשרת סוכני שינוי וגיוס תמיכת הנהלה, קמפיין תקשורתי, לווי צמוד, מדידה ויציאה לעצמאות הדרגתית על פי תוצאות המדידה.
• לתכנן את השינוי במספר ערוצים.  למשל: ערוץ התקשורת, ערוץ שינוי תהליכים, ערוץ תשתית טכנולוגית, ערוץ שיווק, ערוץ הכשרות והדרכות וכד'

ובסוף, בסוף - להכיר בכך שזה לוקח זמן.  הרבה זמן.

עמיר

סליחה? מחלקת הדרכה אמרתם?

בפוסט הקודם נגענו בשינוים אותם עובר הארגון וכיצד הם ישפיעו על דרכי ההפצה של תוכן לימודי, כמו גם דרך הלמידה:

• מעט, אם בכלל למידה פורמאלית; WBT יכחד מהעולם.
• תכנים ייבנו על ידי מומחים בארגון, יובנו כיחידות של מספר דקות שיופצו בשלל דרכים, תוך ניצול של רשתות חברתיות, תקשורת ניידת וכד'

במצב עיניינים כזה, מה תפקיד מחלקת ההדרכה?

פני מחלקת ההדרכה, או הלמידה, ישתנו.  הפונקציות העיקריות - "איסוף צרכים", "פיתוח" ו"אופרציה" - ישארו אולם יותאמו למצב:

• שותפי הלמידה (Learning Business Partners) יהיו יועצי למידה במשרה מלאה.  הם יסייעו ליחידות העיסקיות לתרגם את צרכיהם העיסקיים למגוון פתרונות למידה - רובם ככולם לא פורמאליים.  פתרונות אלה יישענו על תשתית של מומחי תוכן מתוך היחידה העיסקית, או מתוך יחידות עיסקיות אחרות.  תקציב מחלקת ההדרכה יתמוך ביועצי הלמידה.  כל שאר ההשקעה תסמך על היחידה העיסקית.
• יחידת הפיתוח תספק את השירותים הבאים:
• פיתוח וניהול מערך הלמידה לעובדים חדשים
• פיתוח תבניות לחניכה והנחיה לשימוש על ידי היחידות העיסקיות.  כמו כן תבניות לפיתוח יחידות לימוד זעירות על ידי מומחי תוכן.
• הובלת מערך הסמכה מרכזי (פיתוח תכנים על ידי מומחים, דידקטיקה על ידי יחידת הפיתוח, ביצוע על ידי יחידת האופרציה) למקצועות הנפוצים בחברה
• ייעוץ פיתוח הדרכה (Instructional Design) ממוקד למקרים יוצאי דופן של שימוש בפתרונות שלא על פי התבניות הקיימות.
• יחידת האופרציה תטפל בתשתיות (תלת מימד, הטמעת מערכי לימוד בתשתיות חברה כגון רשתות חברתיות), הרצת הלמידה לעובדים חדשים וההסמכה.

במה זה יהיה שונה מהמקובל היום?

• אין  מערך מדריכים
• שותפי הלמידה הם מקצועני הדרכה וייעוץ, על כל המשתמע מכך.  אלה אנשי ההדרכה המקצועיים ביותר הנמצאים בארגון.
• לארגון בינוני יספיקו מעצב הדרכה אחד או שניים. אין, למעשה פיתוח הדרכה, למעט עבור עובדים חדשים
• ארגון האופרציה יקטן ביחס ישר לקיטון בכמות הקורסים הפורמאליים.

זו תהיה מחלקת למידה קטנה ושונה בהרבה מזו המקובלת היום.

שאלתנו הבאה: איך מנהלים שנוי כזה בארגון?  האם צריך לנהל את השינוי?  אולי עדיף לתת לו לקרות מעצמו?

אל כך בפוסט הבא.

עמיר כרמין

לאן אנו הולכים?

ולפני שנתחיל בדיון, הנה תגובה להערה שקיבלתי על הפוסט הקודם.  השתמשתי במינוח LEARNING ORGANIZATION במובן של ארגון הלמידה = מחלקת ההדרכה בארגון.  באנגלית המונח "ארגון למידה" ו"ארגון לומד" נכתבים באופן זהה.  זו אכן בחירה שגויה, מפני ש"ארגון לומד" הוא היום מינוח השמור לחזון הארגון הלומד ואין זה ראוי להשתמש בו במשמעות אחרת.

ולעניננו, שינויים משמעותיים חלים בתרבות הלמידה ואלה, ככל הנראה ישפיעו על תפקידה של יחידת ההדרכה הארגונית.

העובדים החדשים המצטרפים היום ובשנים האחרונות, למעגל העבודה הם אנשים שגדלו בעולם דיגיטלי.  דור ה Y חי ונושם אינטרנט, טלפונים חכמים ותקשורת בינאישית סטייל פייסבוק.

תהליך הלמידה של אנשים אלה השתנה באופן מהותי.  הם  לומדים דרך שיטוט ברשת, דרך איסוף - לא מתודי בהכרח - של פרטי מידע וידע באתרים שונים ומשונים, הם נעזרים ברשתות החברתיות לצרכי ייעוץ ותמיכה.  

ללומדים כאלה, תכניות למידה ארוכות, ימים מלאים בכיתת הלימוד, אינם ככל הנראה הפתרון הראוי.   גם למידה יחידנית באמצעות קורסים על פלטפורמות WBT אינה הכיוון הראוי ולו רק מפני שלמידה יחידנית אינה מתאימה לכל אחד, מפני שהקורסים האלה בנויים על בסיס מתודי "קלאסי" ומפני שאינם גמישים ומותאמים לקצבי למידה שונים.

קורסים בכיתה ו WBT מהווים חלק עיקרי בפורטפוליו הנוכחי של מחלקות ההדרכה היום.  אם אלה אינם מתאימים ללומדים החדשים - מה כן מתאים?

אני מעוניין להציע כאן כיוון:

• יופקו יחידות למידה פורמאליות הנמשכות דקות ספורות כל אחת שיופצו במגוון ערוצים: באינטראנט, בצמוד לאתרי תוכן רלוונטיים, ברשת החברתית הפנימית של הארגון, בצמוד לדפי בית של מומחים בארגון העוסקים בתוכן הלמידה, כ APPS דרך הטלפונים החכמים ועוד.
• מומחי תוכן בארגון יהוו מקור לידע.  תמריצים תרבותיים, חברתיים ואפילו תמריצים ארגוניים (שכר, הטבות, קידום) ינתבו אותם לקיים ייעוצי מומחה, כתיבת בלוגים מקצועיים, מענה בפורומים וכד'.
• WBT לא יופק כלל
• קורסים כיתתיים ינתנו למגוייסים חדשים, מינימום הכרחי בלבד.  גם מנהלים יזכו לקורסים כיתתיים, בנושאים ספציפיים, שאינם יכולים להילמד אחרת.  בתחום זה יש מקום לשימוש בסביבות תלת מימד כתחליף לכיתה.
• מדידה והערכה: קשה להעריך תכניות למידה, על אחת כמה וכמה אם הן מבוססות על למידה לא פורמלית.  עם זאת, לעניות דעתי ההערכה תמשיך להיות פורמאלית (בחינה, הסמכה וכד').  דוקא משום שמרבית תהליך הלמידה נעשה במהלך העבודה, על ידי לווי מומחים, חקירה עצמית, פורומים ואמצעים לא פורמאליים נוספים, דוקא משום כך, אין לוותר על הפעלת סרגל למידה שיוכל לשקף בנאמנות גבוהה את מצב הידע בארגון.

  ?ומהו תפקיד מחלקת הלמידה במצב כזה

על כך בפוסט הבא

עמיר כרמין

Where are we heading?

The school system is generally known as conservative, slow to adapt, and slow to embrace changes. Yet, gradually it adapts itself to the internet world: laptops instead of notebooks, homework submission via the school internet site, content provided via the web, and consumed either individually, or as a mix of self learning and class discussions.
The role of the teacher is changing. From being a knowledge source, the teacher gradually becomes a facilitator, a mentor and a guide.
Are we - the high-tech learning organizations - quick to adapt? Do we realize what's ahead of us?
In the next couple of posts, I took the liberty of envisioning where learning organizations are heading, or should be heading.
In the past 10 years or so, we witnessed learning organizations adapt to the internet, primarily by moving great deal of their curriculum to elearning, or running synchronous sessions using video conferencing or platforms like AT&T Connect.
In parallel, we saw the learning unit evolve from “yearly needs analysis” modus operandi, to a much more proactive and dynamic consulting mode, positioning learning partners in the field, close by to their internal customers.
The prime goal of the learning partners was, and still is, two folded: on one hand to help managers in the field use learning more professionally and efficiently. Advise them how to hook learning solutions to support their business. On the other hand, the learning partners gather ongoing requests for learning, and funnel them to the learning organization’s back office operations for execution.
The two above mentioned transitions indeed made corporate learning more efficient and versatile, and more aligned with the business.
However, the change we witness today in the way the world communicate is far more dramatic. With all of its new agile approach, the learning organization did not yet cope with a number of fundamental changes:

• The learning organization is not the knowledge source. The field experts are. The new trend of “users content” calls for shortening the time-to-market cycle, by having the field experts develop and publish their own content, eliminating the learning experts involvement altogether.
• Culture: Gen Y, people at the ages of +- 25 years old gradually take dominant positions. People who are internet natives, short concentration span. Their learning style has changed.
• Dynamicity. The time elapsing between introductions of new trends gets shorter. Adoption time has shortened, and the need to learn new stuff every other day becomes a way of life.

In previous posts I have discussed how technology impacts the way we learn. This post and the following few posts attempt to shed light on the learners' behavioral changes and their impact on the way learning organizations need to function.

Amir Karmin

מתחיל לדגדג בקצה האצבעות

אחרי תקופת יובש מסויימת, מסתמן פרוייקט חדש.

את זמני אני מחלק בין עבודה "מסודרת" בחברת הייטק גדולה, לבין עיסוק בפרוייקטים מזדמנים על בסיס פרילאנס ומלוי תפקיד התנדבותי בעמותה מסויימת.  ארבעה ימים מוקדשים לעבודה המסודרת, יום אחד לפרוייקטים ולהתנדבות.

הפרוייקטים, באופן טבעי, נגזרים מתחום ההדרכה והלמידה.  עשיתי מספר עבודות במהלך השנה החולפת, אך זה מכבר לא נכנס משהו משמעותי.  יתכן וזה השיווק - אני חלש בתחום הזה; יתכן וזה פשוט לוקח זמן רב יותר ממה שחשבתי - אני פועל בפורמט הנוכחי פחות משנה; יתכן ואלו פני השוק וזו בעייה שלי שאינני מכיר את התנהגותו; יתכן משום שאני מקדיש לכך שעות ספורות בשבוע בלבד.

מכל מקום, רשות ציבורית גדולה בוחנת התקשרות לצורך פיתוח קורס לאוכלוסייה של מנהלים בדרג ראשון.  המדובר בקורס האמור להתמשך על פני קרוב לשנה, בפורמט של ימים מרוכזים אחת לשבועיים - שלושה.  בסה"כ כ 20 - 25 ימים במצטבר. מכובד ומשמעותי.

העבודה אמורה להתחיל אחרי סוכות, אם הכל ילך כמתוכנן (עדיין אין התקשרות פורמאלית).  הקורס עצמו אמור להתחיל בסוף נובמבר.

מטרת הקורס, או הפרוייקט הזה, היא כפולה:

1. האנשים הממלאים את התפקיד צמחו לתוכו, לעמדת ניהול והנחייה, מעמדת מומחים בתחומם.  חלקם זקוקים לחיזוק המרכיב הניהולי.
2. ישנה שאיפה להאחדה של אופן מילוי התפקיד.  ישנו מגוון רחב של פרשנויות לתפקיד וקיים רצון של ההנהלה לחדד את הגדרות התפקיד, המימשקים והתהליכים (במיוחד מול עמיתים ומנהלים אחרים במערכת).

כיועץ חיצוני, למיטב שיפוטי, התרומה המשמעותית שאני יכול להביא לשולחן היא בפיצוח ועיצוב מבנה הקורס ובבניית תכנית ההערכה והמשוב סביבו.  פיתוח תכני הקורס ובניית מערכי ההדרכה ייעשו על ידי קבלנים חיצוניים אחרים ועל ידי צוות הניהול שיוזם מהלך זה.

אתגר מעניין, כבר מתחיל לדגדג לי בקצות האצבעות.

הזכרתי קודם כי שיווק אינו הצד החזק שלי, ולכן אתגבר על עצמי ואומר: בהחלט אשמח לפרוייקטים כפרילאנס: כיועץ או כקבלן משנה, גם שימוש נקודתי בסדנאות ה OUTDOOR שפיתחתי יתקבל בברכה.

למידע נוסף לחץ כאן.

עמיר כרמין

סביבות תלת מימד ולמידה

בהמשך לפוסט בנושא רשתות חברתיות ולמידה ולפני שאגע בנושא התכנים ללמידה באמצעות רשתות חברתיות, רציתי להקדיש פוסט לפלטפורמה אחרת חדשנית ומעניינת: סביבת תלת מימד לצרכי למידה.

ניתן לחלק את השימושיות בתלת מימד, על בסיס מספר אספקטים, כל אחד מהם יוצר ספקטרום מסוים של שימושים, לצד מגבלות.  להלן חלק מהם - לא אתיימר לנתח את כולם:

האספקט הטכנולוגי

רוחב פס נדרש מהווה מגבלה עיקרית בסביבות תלת מימד על הרשת.  בלתי אפשרי לדעת מראש מה יהיו קצבי העברת הנתונים בין המשתמשים השונים בסביבת תלת המימד ומה יהיה הקצב הנדרש לשרת כדי לנהל את הסביבה. לכן, אחד האתגרים הגדולים הוא לוותר במשהו על עושר ויזואלי, ולשמר תכונות  חשובות ללמידה כמו יכולת שיחה קולית בין  האווטרים (בין המשתמשים), תנועה חלקה של האווטרים ויכולת לשתף מספר משמעותי של משתמשים בסביבה אחת.

במובנים אלה, יישום סביבת תלת מימד לצרכי למידה באינטראנט של חברה גלובאלית מפשט במשהו את מגבלת רוחב הפס, מפני שניתן לשלוט על תעבורת הנתונים, כמו למשל נעילת רוחב פס בין אזורים שונים ברשת החברה לצורך הסביבה התלת מימדית.

האספקט העיצובי

האם הסביבה צריכה לחקות את סביבת העבודה האמיתית, או לספק סביבה אלטרנטיבית כמו אי טרופי?  כמו בדברים רבים אחרים, התשובה היא: תלוי.  תלוי בתקציב, תלוי בשימוש, תלוי  בתוכן הלמידה.  באופן אופטימלי, רצוי שתהיינה מספר סביבות מסוגים שונים שניתן לעבור ביניהן.

האספקט התכנותי

זהו האספקט המשמעותי ביותר הנוגע לתוכן הלמידה ולשמושיות הסביבה.  הספטקרום נע בין פלטפורמה "אדישה", כדוגמת Second Life שמספקת יכולת תקשורת בין אווטרים במציאות חלופית, לבין יישום דמוי משחק מחשב ובו הסביבה מספקת גרויים יזומים למשתתפים ויודעת להגיב על פעולותיהם והחלטותיהם במציאות החלופית הזו.

בפוסט הבא, אנסה להציע גישה מובנית לבחירת סוג התכנים ללמידה בסביבת למידה תלת מימדית וברשתות  חברתיות.

בפרסום הקודם נגעתי בשימוש בפלטפורמות של רשתות חברתיות לצרכי למידה.  קיבלתי תגובה המפנה אותי לשימוש שעושה נטוויזין בפייסבוק.  חברות מסחריות רבות מתחזקות דף פייסבוק לצרכים מסחריים ולקשר עם לקוחות.  אפשר לכאורה "לתלות" תכנים לימודיים על דף הפייסבוק, אולם זה לא יהיה שונה מפרסום יחידות לימוד בפורטל החברה.  לא לכך כיוונתי, אלא לשימוש הפוטנציאלי בקשרים הקיימים בין אינדיבידואלים שונים המשתמשים בפלטפורמה של הרשת החברתית, לצרכי למידה והדרכה.

עמיר

זמן רב כבר לא כתבתי

מצטער על כי לא כתבתי כבר זמן רב.  למעשה, התחייבתי ביני לבין עצמי כי אכתוב פעם בשבועיים והפעם פתחתי פער של שלושה שבועות מאז הפרסום האחרון.

ומה נשתנה מאז?

בעצם, קיבלתי בקשה נוספת, המשכית, להכשרת מנהלים בחברה עבורה ביצעתי את פרוייקט הערכת העובדים.  סימן טוב, אני חייב לציין.

לפרוייקט זה, אם יאושר, אינני מתכוון לגשת לבד.  פיתוח מנהלים איננו אחת מהדיסציפלינות בהן אני מרגיש שאני יכול לתרום כיועץ.

אני כן יכול לחבר אחת מסדנאות המנהלים שפיתחתי, על בסיס הניווט, כחלק מתכנית פיתוח המנהלים.

לכן, בכוונתי לקחת עזר כנגדי.  יועצת מנוסה וטובה.

אם ילך כשורה, שת"פ שכזה יכול להועיל לכל המעורבים ובראשם הלקוח.

הסוד להצלחה, להערכתי טמון בכימיה ביננו ובמיוחד באמון הדדי.  על זה יקום ויפול הפרוייקט.

אגיש השבוע ואמשיך לספר על אפיון הבקשה בשבוע הבא.

עמיר כרמין

Piloting the Decision Making Outdoor Activity

Well, I had the opportunity to pilot the orienteering based outdoor Decision Making Activity.  To be honest, the workshop was defined as a team building experience, primarily because that was the main need of this group, yet the design was the same.
A couple of conclusions:
1. It works.
2. It is a bit shorter than expected
3. It is not too complicated, as envisioned initially

So, what was exercised?
In short, 3 teams try to find a destination orienteering marker in the shortest time possible.  In order to find the marker's location, each team needs to find the locations of 5 markers printed on their maps.  On each one of the markers, waiting for the team a hint leading to the team's destination marker's location.
The team needs to carefully plan their route, and the way the team members communicate with each other, while scattered in the forest.

Now, when the evaluation project I was leading is completed, I am available for some action...
Drop me a mail at amirkarmin@gmail.com, or call (in Israel) 052-5522674.

Happy Passover.
Amir

קהילות

בחברה בה אני עובד מנסים לממש את רעיון הרשת החברתית בקרב עובדי החברה.   למעשה, הוקמה תשתית בסיסית באמצעותה כל עובד יכול לפתוח לעצמו פרופיל משלו, על פי תבנית מוכנה מראש.

בשלב השני שהושק לפני מספר שבועות, ניתן גם להקים ולהפעיל קהילות מסוגים שונים.

אינני יודע כמה עובדים מתחזקים את הפרופיל שלהם וכמה קהילות הוקמו ומתוכן - כמה הן פעילות.  מוקדם מדי לשפוט הצלחה או כישלון.

אני מעוניין להתייחס לנושא ידע וקהילות ידע בהקשר של תרבות ארגונית.

להערכתי - ואני מודה כי איני מומחה גדול בתחום - הצלחה של קהילה הוא פועל יוצא של הידע הרלוונטי הנצבר\מופק\משותף\זורם בין חברי הקהילה.  במיוחד הדבר נכון בקהילות המוקמות כרשת חברתית פנים ארגונית.  כלומר, קהילות בעלות מטרה מקצועית, או עם הקשר מקצועי.

לכן, אם תרבות החברה אינה תרבות של שיתוף ידע, תרבות של למידה, תרבות סקרנית - סביר להניח כי קהילות לא יגיעו רחוק וימצו עצמן מהר למדי.

קיים נסיון - אינני בטוח כי הוא נסיון מכוון - להשתמש ברשת החברתית כקטליזטור לשינוי תרבות שיתוף הידע ותרבות הלמידה.

מכיוון שבחברה בה אני עובד תרבות הלמידה ושיתוף הידע הן לא מי יודע מה, נותר לראות מה יגבר על מה: האם הרשת החברתית תצליח להניע ולשנות את התרבות הארגונית, או שהתרבות הקיימת תגרום לרשת החברתית ולקהילות שבה להיעלם ללא שוב.

נמשיך לעקוב ולראות.

עמיר כרמין

Evaluation Continues

In my last post, I focused on an Employees evaluation consulting project I am engaged with. 
Well, let me update you where it stands:
We already discussed our approach, using competencies mapping, as a baseline for employees evaluation (because no previous objectives were defined for the employees).  Well, evaluation forms were created, and actually, last week all of the employees were evaluated.
From what I hear, the process went well.
Top performers were identified, as well as those who need support.
 We - me and the managers involved in the process - decided that employees will receive a copy of the managers evaluation summary, together with their goals for next year.  They will also get their grades, not as a number, but rather as a description (Excellent performance, higher than expected performance, perform as expected,etc.).
2010 objectives form was created.  The discussions on 2010 goals and objectives will be conducted next week, after which we can conclude this project, and run feedback form on the process.

Amir

האם אתה מוערך כראוי?

חשבתי לכתוב מספר מילים על הפרוייקט הנוכחי בו אני עוסק. זה שבגללו איחרתי לפרסם את הפוסט האחרון לפני שבועיים.
ובכן, הפרוייקט מעניין, בעיקר מפני שאינו בנתיב העיקרי בו אני עוסק. עיקרו גיבוש תכנית להערכת עובדים בחברה קטנה (70 עובדים).
תכולתו: טפסי הערכה, מדדים להערכה, משקלות ואספקטים לבניית מטרות אישיות לכל עובד לשנה הבאה...בקיצור, מעניין.
ההחלטה המרכזית שעשינו נגעה לבסיס ההערכה. בדרך כלל, עובד מוערך על תפקודו ביחס למטרות שגובשו איתו שנה קודם. במקרה זה, אין מטרות כאלה בנמצא, כיוון שזו השנה הראשונה שנערכת הערכת עובדים מסודרת.
כדי לייצר בסיס להערכה, בנינו שישה פרופילים מקצועיים, מבוססי כישורים (כישורי יסוד, כישורים מקצועיים וידע מקצועי נדרש) המכסים את מרבית עובדי החברה. עובד יוערך על ביצועיו ביחס למצופה מעובד "ג'נרי" באותו המקצוע.
בפוסט הבא כבר נהיה בסיום הפרוייקט ואוכל לפרסם סיכומים ומסקנות ראשוניים...עד כדי כך הפרוייקט הוא קצר טווחים: כחודש מתחילתו ועד סיום כל התהליך.

עמיר כרמין