אקורד סיום

זהו הפוסט האחרון לעת עתה בבלוג הזה.  אחרי יותר משנתיים וחצי ו 49 פוסטים, רובם ככולם בנושאי למידה והדרכה, הגיע הזמן למשהו אחר, אבל לפני כן:
בשבועות האחרונים אני מעורב במסגרת העבודה, בהכנות לסדנה מורכבת.  הרקע הוא שינוי משמעותי שעוברת אחת היחידות הגדולות בחברה בה אני עובד.
השינוי הוא מורכב, מפני שהוא כולל, לא רק שינויי תהליכים וממשקים, אלא גם ובעיקר, שינוי בתהליכי חשיבה והתנהגות.
למען הדיוק אציין כי חברה חיצונית מובילה את הבניית הסדנה והובלתה.  אני מעורב בייעוץ לתהליך, מנצל את הבנתי בתהליכי העבודה של היחידה ו"ראש טוב" - כך אני מקווה - לתכנון המענה ההדרכתי.
מה שמעניין בתהליך השינוי הזה, הוא שלכאורה, הוא מנוהל, אך מפתיע עד כמה, למעשה, הוא אינו מנוהל באמת. 
כלומר, יש צוות שינוי.  נעשתה חשיבה מקיפה על תהליכי העבודה החדשים, יצאו לדרך מספר צוותי משימה לאפיון אספקטים שונים של מתיחת הפנים אותה מבקשת היחידה לבצע.  נעשה מאמץ גדול להגדיר את תהליכי העבודה החדשים והגדרות של "מי עושה מה". 
עם זאת, מעט מדי מאמץ, אם בכלל, הושקע בשינוי התרבות הארגונית, בשינוי ההתנהגותי -  שהוא לב השנוי האמיתי. 
להגדיר ממשקים ותהליכים זה קל, בהשוואה לשינוי התרבותי.  הסדנה מהווה "בעיטת פתיחה" לשינוי התרבותי.  עם כ 5% מן המובילים הבכירים ביחידה העסקית, כולל צוות ההנהלה, זה צעד נכון ומשמעותי.
באופן אופטימלי, הסדנה הייתה צריכה להתבצע לפני חצי שנה.  בעקבותיה היו צוותי המשימה יוצאים לדרך.  במקביל להגדרת תהליכים וממשקים, צוות משימה מיוחד היה מכין תכנית לניהול השינוי שיכלול גם - ולא רק - סיעורי מוחות מונחים, פרסום ושיווק, שיחות חתך של מנהלים עם עובדיהם ופעילויות דומות נוספות שיגעו, בשאיפה, באחרון העובדים.  המדובר בתהליך שיימשך חודשים לא מעטים.  חבל שכך נהיה. לא מאוחר לתקן, ובכל זאת...

לא צריך למחות דמעות, אין גם צורך להתחנן.  יתכן ואוסיף פוסט פה ופוסט שם.  לא מבטיח.
אבל...אתחיל בלוג חדש.  שונה לחלוטין.  יהיה כיף.  נסו.

עמיר

מחלקת הדרכה אמרתם? ניהול השינוי

אז מחלקת ההדרכה בארגון  החליטה לעשות מהפך: המחלקה הורידה את כמות המדריכים למינימום, בחרה ב"יועצי הדרכה" (LBP), הקטינה משמעותית את מצבת אנשי האדמיניסטרציה המטפלים בניהול מערכת הקורסים והצהירה שכל יחידה בארגון תנהל את רוב הלמידה בעצמה באמצעות חונכים, או מלווי למידה. 

אז מחלקת ההדרכה החליטה? 

השאלה היא, איך מנהלים שינוי כזה? איך מבטיחים בסבירות גבוהה שהוא יצליח?

ראשית, צריך להכיר בכך שהשינוי חייב להיות מנוהל.  נשמע טריוויאלי, לא?  ובכן, כמות השינויים שלא יושמו, גדולה, להערכתי, מאלה שכן.

צריך להכיר בכך ששנוי כזה הוא בעיקרו שינוי תרבותי.  צריך להכיר בכך שהשינוי נוגע בכל האספקטים של הלמידה הארגונית.   להלן כמה נקודות למחשבה:

• מרכיב משמעותי בשינוי הוא תודעתי.  המוטו של "למידה חדשה", "ארגון לומד", "מומחי היחידה לוקחים אחריות על הידע" ומסרים דומים צריכים לחלחל באמצעות כלי התקשורת הארגוניים: האינטראנט הארגוני, ה"פייסבוק" הארגוני, אם יש כזה, בחירת "מומחה השנה", עלון מידע חדשי מופץ במייל וערוצים נוספים, כיד הדמיון.
• באופן מעשי, לא ניתן לממש שנוי  כזה בכל הארגון בבת אחת.  סדר ההטמעה הוא משמעותי.  כדאי להתחיל מיחידות בהן הלמידה היא אקוטית.  למשל, ביחידות בהן חלק גדול מהעובדים מתחלף, מתודת העבודה משתנה, מנהל היחידה נותן גבוי מוחלט למהלך, ודוחף לקראתו וכד'.
• לקבוע מדדי הצלחה ברורים ומדידים ככל האפשר.
• לחלק את ההטמעה לאלמנט רחבי (כמה מיחידות הארגון משתתפות) ואנכי (מה מידת ההטמעה בכל יחידה).  האלמנט האנכי יחולק לשלבים.  למשל, היכרות עם המודל, הכשרת סוכני שינוי וגיוס תמיכת הנהלה, קמפיין תקשורתי, לווי צמוד, מדידה ויציאה לעצמאות הדרגתית על פי תוצאות המדידה.
• לתכנן את השינוי במספר ערוצים.  למשל: ערוץ התקשורת, ערוץ שינוי תהליכים, ערוץ תשתית טכנולוגית, ערוץ שיווק, ערוץ הכשרות והדרכות וכד'

ובסוף, בסוף - להכיר בכך שזה לוקח זמן.  הרבה זמן.

עמיר

תכנית ניהול שינוי

נדמה לעיתים כי תכנית הדרכה ראוייה היא הפתרון ההולם לתכנית הטמעה, במובן של ביצוע השינוי ההתנהגותי הנדרש למשתמשי הפתרון המוטמע, כדי שיתחילו להשתמש בו בהצלחה.
לא כך הוא.
ההדרכה מטפלת בתחום הקניית הידע והמיומנות. ישנן גישות מרחיבות, מתחום HPI (Human Performance Improvment) הנוגעות בתפוקות כיעד ההדרכתי האמיתי, שיפור ביצועים מדיד. גם גישות מרחיבות אלה אינן מכסות את מלוא הספקטרום של השינוי ההתנהגותי הנדרש.

תכנית ניהול שינוי במובן הזה מדברת על טיפול מערכתי בפן האנושי של הטמעת פתרון בארגון.
מעבר לצורך בידע ומיומנות, משתמשי המערכת עשויים לגלות התנגדות למערכת החדשה, ההנהלה שאישרה את קניית הפתרון, לא תהייה קשובה לבעיות תפעוליות הנובעות מחוסר מיומנות, מהתנגדות פסיבית של ה"שטח", מבחינת ההנהלה, ההטמעה הסתיימה עם התקנתו המוצלחת - מבחינה טכנית - של הפתרון. הטמעות רבות נכשלות עקב חוסר תשומת לב ומשאבים לתחום ניהול השינוי האנושי.

יש לגשת לטיפול במרכיב האנושי כפרוייקט בפני עצמו, ובו המרכיבים האלה (רשימה חלקית):

• השגת מחוייבות הנהלה: חבר הנהלה מלווה, הצגת סטטוס ביצוע בפני ההנהלה, מדדים מוסכמים וכד'
• תקשורת: לפני, בזמן ואחרי. סטטוס פרוייקט, סלוגן הפרוייקט, מה כבר בוצע, מה התכניות ומה לוח הזמנים. אין יותר מדי תקשור, כל כמות תהיה פחות ממה שצריך.
• יצירת רשת תמיכה בארגון: קבוצת משתמשי מפתח, בעלי מעמד ארגוני משמעותי, שיקבלו חיזוק ותמיכה ויהוו לא רק בעלי ידע, אלא גם בעלי דיעה - חיובית - על הפתרון המוטמע.
• טיפול בהתנגדות: טיפול פרטני, לווי בחניכה, הקשבה לסיבות להתנגדות ונסיון ללמוד מהן.
• הדרכה: טיפול במרכיבי הידע והמיומנות.

כל האחד ממרכיבים אלה הוא ערוץ בתכנית ניהול השינוי הכוללת.
בפתרונות תשתיתיים, גישה כוללת של ניהול שינוי, אינה רק מומלצת, היא הכרח.

עמיר כרמין