אקורד סיום

זהו הפוסט האחרון לעת עתה בבלוג הזה.  אחרי יותר משנתיים וחצי ו 49 פוסטים, רובם ככולם בנושאי למידה והדרכה, הגיע הזמן למשהו אחר, אבל לפני כן:
בשבועות האחרונים אני מעורב במסגרת העבודה, בהכנות לסדנה מורכבת.  הרקע הוא שינוי משמעותי שעוברת אחת היחידות הגדולות בחברה בה אני עובד.
השינוי הוא מורכב, מפני שהוא כולל, לא רק שינויי תהליכים וממשקים, אלא גם ובעיקר, שינוי בתהליכי חשיבה והתנהגות.
למען הדיוק אציין כי חברה חיצונית מובילה את הבניית הסדנה והובלתה.  אני מעורב בייעוץ לתהליך, מנצל את הבנתי בתהליכי העבודה של היחידה ו"ראש טוב" - כך אני מקווה - לתכנון המענה ההדרכתי.
מה שמעניין בתהליך השינוי הזה, הוא שלכאורה, הוא מנוהל, אך מפתיע עד כמה, למעשה, הוא אינו מנוהל באמת. 
כלומר, יש צוות שינוי.  נעשתה חשיבה מקיפה על תהליכי העבודה החדשים, יצאו לדרך מספר צוותי משימה לאפיון אספקטים שונים של מתיחת הפנים אותה מבקשת היחידה לבצע.  נעשה מאמץ גדול להגדיר את תהליכי העבודה החדשים והגדרות של "מי עושה מה". 
עם זאת, מעט מדי מאמץ, אם בכלל, הושקע בשינוי התרבות הארגונית, בשינוי ההתנהגותי -  שהוא לב השנוי האמיתי. 
להגדיר ממשקים ותהליכים זה קל, בהשוואה לשינוי התרבותי.  הסדנה מהווה "בעיטת פתיחה" לשינוי התרבותי.  עם כ 5% מן המובילים הבכירים ביחידה העסקית, כולל צוות ההנהלה, זה צעד נכון ומשמעותי.
באופן אופטימלי, הסדנה הייתה צריכה להתבצע לפני חצי שנה.  בעקבותיה היו צוותי המשימה יוצאים לדרך.  במקביל להגדרת תהליכים וממשקים, צוות משימה מיוחד היה מכין תכנית לניהול השינוי שיכלול גם - ולא רק - סיעורי מוחות מונחים, פרסום ושיווק, שיחות חתך של מנהלים עם עובדיהם ופעילויות דומות נוספות שיגעו, בשאיפה, באחרון העובדים.  המדובר בתהליך שיימשך חודשים לא מעטים.  חבל שכך נהיה. לא מאוחר לתקן, ובכל זאת...

לא צריך למחות דמעות, אין גם צורך להתחנן.  יתכן ואוסיף פוסט פה ופוסט שם.  לא מבטיח.
אבל...אתחיל בלוג חדש.  שונה לחלוטין.  יהיה כיף.  נסו.

עמיר

שנוי

או האם לא שכחנו משהו?

המטרה הבאה במפת הדרכים, שארגוני הדרכה רבים מנסים ליישם, היא חזון הארגון הלומד.  חזון בו למידה היא חלק מהתרבות הארגונית.  למידה מתרחשת בין כתלי הכיתה ומחוצה לה, בתכניות OJT, חניכה ולמידה עצמית.

הכל טוב ויפה.

עם זאת, לצד ההתמקדות בתחום הטמעת תרבות הלמידה, עלינו לוודא כי כל מכלול המשתנים נלקח בחשבון.

קחו למשל תרחיש כזה: הארגון עובר תהליך שנוי.  למשל, אנשי מכירות שהיו פעם תחת יחידת פיתוח המוצרים ומכרו בעיקר מוצרים, עוברים ליחידת השירותים ואמורים למכור חבילות של מוצרים ושירותים. 

מה עושים?  מן הסתם, מגדירים תהליכי עבודה מעודכנים, ממשקים ומתודת מכירות מתאימה. ו...מפתחים הדרכה מתאימה ומדריכים...מפתחים גם תשתית - למשל אתר אינטראנט ייעודי שבו כל מה שצריך כדי לדעת איך למכור במבנה הארגוני החדש - כדי שאפשר יהיה לרענן ידע בכל עת. 

פעמים רבות, אלמנט משמעותי אינו מטופל בתרחיש כזה: השינוי. ניהול השנוי.

מה עמדתם של אנשי המכירות, קהל היעד העיקרי, כלפי השינוי? האם יש התנגדויות?  האם הם מוכנים, רגשית ונפשית לשינוי?  האם הם רתומים לתהליך?  האם הם באמת מבינים מה בשנוי יועיל להם?

השאלות הנ"ל צריכות לקבל תשובה.  תשובה שתתורגם לפעילויות תומכות שינוי.  חלק מפעילויות אלה צריך להתקיים לפני תחילת ההדרכה, חלקו במקביל אליה וחלקן בהמשך התהליך.  במידה רבה, תכנית ההדרכה היא נגזרת של תכנית כוללת לניהול השינוי.

אני חושב שאין במה שאני מדבר עליו משהו חדש באמת.  אם כך, מדוע פעמים רבות כל כך תחום ניהול השינוי, הקריטי כל כך להצלחת תהליכים ארגוניים, נשכח מהלב?

עמיר

כגשר על מים סוערים

שלום ושנה טובה,

סיפרתי בפוסטים הקודמים על תהליך רכישה של חברה דרך הפריזמה של למידה וניהול שינוי.  התמקדתי בשבוע הראשון מהרכישה.

זה הזמן לבחון מה מתוכנן קדימה.

התכנית לחודשים הקרובים נעה עדיין על שני צירים מקבילים: ציר הלמידה וציר השינוי.

בציר הלמידה התכנון הוא לבחון את צרכי הלמידה האקוטיים ביותר לחברה הנרכשת: למידה העוסקת במוצרים והשירותים - לשני הכיוונים - הוראת מוצרי החברה הנרכשת לעובדים רלוונטיים של החברה הרוכשת ומוצרי החברה הרוכשת עבור עובדים בחברה הנרכשת.  תחום למידה אחר הוא תהליך הקליטה: קליטת עובדים חדשים לחברה הנרכשת יקבלו טיפול מיוחד.  מיקוד מיוחד יהיה על מנהלים של החברה הנרכשת, המוזמנים לקורס אליטיסטי המיועד למנהלים בכירים הנקלטים בחברה הרוכשת.

ציר השינוי וניהולו הוא המורכב יותר.  ראשית הוא תלוי בתהליך המיזוג.  למשל, האם החברה הנרכשת תשתנה כדי להתאים למבנה הארגוני של החברה הרכושת?  אם כן, מתי?  ללא שום ספק זוהי נקודת מפנה רגישה ביותר שמן הראוי להכין לכבודה פעילות ייחודית בתחום התקשורת, טיפול במנהלים, טיפול במצטיינים, שולחנות עגולים ואף סדנאות משותפות של עובדים ומנהלים ההולכים לעבוד יחד.

כדאי ליצור מוקד אחד מסודר שבו תתרכז כל האינפורמציה והתכניות השונות:  אתר באינטראנט, נגיש ממספר מקומות (אינטראנט החברה הנרכשת, פורטל האינטראנט האירגוני, פורטאל ההדרכה והפיתוח האירגוני).

טיפ אחרון נוגע בשני עניינים: קביעת מדדי הצלחה לתהליך הרכישה וביצוע סקרים על בסיס מדדי ההצלחה כדי לדעת האם תהליך הרכישה מתקדם כראוי או לא.

אלו הם דברינו לבוקר זה של שנה חדשה.

שתהיה השנה הבאה עלינו לטובה מעניינת ומאתגרת כקודמתה - ולמעלה מכך.

עמיר כרמין

שלום רב, חזרתי.

כבר מספר חודשים לא כתבתי. עייפות החומר כנראה - ולא שהיה ממה להתעייף, בסך הכל כתבתי ברצף יחסי כשנה וחצי, לא הרבה בשום היבט שהוא.  אוקיי, אז אין לי תירוצים, כמו שגם אין לי הסברים מרחיקי לכת למה להתחיל לכתוב מחדש, או מדוע מספר הפוסטים בעברית גדול יותר מאלו שבאנגלית, חוץ מזה שבכל זאת זו שפת האם שלי.  לא סיבה מי יודע מה.

יצא לי להיות מעורב במסגרת העבודה בתהליכי רכישה של חברות על ידי החברה בה אני עובד, כאשר אני מייצג את האספקטים ההדרכתיים, כגון המיזוג עם מחלקות ההדרכה של החברה הנרכשת עם הרוכשת, או תכנית ההדרכה הראשונית, מיד אחרי החתימה על סגירת העיסקה.  תכנית ההדרכה בה נחשפים עובדי החברה הנרכשת למידע משמעותי ונחוץ על החברה הרוכשת.

באופן טבעי, אני חושב, מה שהנחה אותי היה הצורך להבין מי המודרכים, מתי יהיה נכון לקיים את ההדרכה, מה המשך הנכון, מה התוכן המתאים, הדרכה פנים אל פנים או גם וירטואלית, אירוע חד פעמי או לווי תהליך במספר אירועים ועוד שאלות רבות שקבעו בסופו של דבר את צורת הפתרון.

עם המעבר שעשיתי לפני כשנתיים לפיתוח הארגוני, העוסק גם בתהליכי יעוץ ארגוני, כולל ניהול תהליכי שינוי, ירד לי אסימון משמעותי הנוגע לתהליך רכישת חברה וההדרכה הקשורה בו.

הקונטקסט המהותי ביותר, הנוגע להלך הרוח של קהל היעד בחברה הנרכשת, הוא השינוי העצום איתו העובדים מתמודדים.  העובד ה"ממוצע" מוטרד בעיקר מעניינים "פעוטים" כמו: מה מקומי לאחר הרכישה?  האם יהיה לי בכלל מקום? האם יהיה לי מנהל חדש?  האם השכר יישאר כמו קודם?  האם יש עם מי לדבר, בחברה הרוכשת? ועוד ועוד.

כל אלה הן שאלות בסיסיות שלהן מכנה משותף אחד: תהליך  רכישה, עבור החברה הנרכשת (ובמידה אחרת גם עבור החברה הרוכשת) הינו קודם כל תהליך שנוי טראומטי, לא פחות.  במיוחד מפני שהשנוי הוא כפוי.  העובד לא היה שותף להחלטת הרכישה ותחושתו הראשונית והטבעית היא שהוא מאבד שליטה על חייו המקצועיים ועל מקור פרנסתו.  כיצד מתמודדים עם שינוי כזה? כיצד מחזירים את תחושת השליטה של העובד על חייו המקצועיים?  הבנתי כי ניהול השינוי גם הוא חלק מאחריותנו כחברה הרוכשת.

ההבנה שלי תורגמה לשינוי משמעותי בתכנית ההדרכה, כפי שהייתה בתהליכי רכישה קודמים. 

האירוע ההדרכתי המשמעותי ביותר, שכל עובד בחברה הנרכשת השתתף בו, היה כחצי יום הדרכה ובו מידע על החברה הרוכשת, תוך השארת מקום לשאלות ותשובות ותוך מאמץ לשקף את החברה הרוכשת כפי שהיא, עם הדברים הטובים והפחות טובים שבה.  הקפדתי שההדרכה תתקיים במהלך השבוע הראשון שלאחר חתימת העיסקה.  לא ממש ביום החתימה כאשר כולם עדיין שקועים בשמחת החתימה ולא יותר משבוע מיום החתימה כדי לא לתת לתחושות חרדה לצמוח.

אני שותף בימים אלה בתהליך רכישה שכזה.  הפעם, בשונה מפעימים קודמות, הכנסנו לתכנית ההדרכה פרק העוסק בתהליך השינוי שנגזר מהרכישה.  שילבנו חלקים אינפורמטיביים על החברה הרוכשת, עם חלקים סדנאיים בהם העובדים מתעסקים בסוגיית השינוי העובר עליהם, מביעים את חששותיהם ומקבלים כלים מעשיים להתמודדות עם שינויים.

בפוסט הבא אעסוק בתוכן הסדנה לשינוי.  הסדנה עדיין לא התרחשה. כשתהיה, אקדיש פוסט נוסף כדי לתאר איך זה בוצע בפועל ו"מה נהיה" מכל התכנון, מה היו התגובות.

עמיר

מחלקת הדרכה אמרתם? ניהול השינוי

אז מחלקת ההדרכה בארגון  החליטה לעשות מהפך: המחלקה הורידה את כמות המדריכים למינימום, בחרה ב"יועצי הדרכה" (LBP), הקטינה משמעותית את מצבת אנשי האדמיניסטרציה המטפלים בניהול מערכת הקורסים והצהירה שכל יחידה בארגון תנהל את רוב הלמידה בעצמה באמצעות חונכים, או מלווי למידה. 

אז מחלקת ההדרכה החליטה? 

השאלה היא, איך מנהלים שינוי כזה? איך מבטיחים בסבירות גבוהה שהוא יצליח?

ראשית, צריך להכיר בכך שהשינוי חייב להיות מנוהל.  נשמע טריוויאלי, לא?  ובכן, כמות השינויים שלא יושמו, גדולה, להערכתי, מאלה שכן.

צריך להכיר בכך ששנוי כזה הוא בעיקרו שינוי תרבותי.  צריך להכיר בכך שהשינוי נוגע בכל האספקטים של הלמידה הארגונית.   להלן כמה נקודות למחשבה:

• מרכיב משמעותי בשינוי הוא תודעתי.  המוטו של "למידה חדשה", "ארגון לומד", "מומחי היחידה לוקחים אחריות על הידע" ומסרים דומים צריכים לחלחל באמצעות כלי התקשורת הארגוניים: האינטראנט הארגוני, ה"פייסבוק" הארגוני, אם יש כזה, בחירת "מומחה השנה", עלון מידע חדשי מופץ במייל וערוצים נוספים, כיד הדמיון.
• באופן מעשי, לא ניתן לממש שנוי  כזה בכל הארגון בבת אחת.  סדר ההטמעה הוא משמעותי.  כדאי להתחיל מיחידות בהן הלמידה היא אקוטית.  למשל, ביחידות בהן חלק גדול מהעובדים מתחלף, מתודת העבודה משתנה, מנהל היחידה נותן גבוי מוחלט למהלך, ודוחף לקראתו וכד'.
• לקבוע מדדי הצלחה ברורים ומדידים ככל האפשר.
• לחלק את ההטמעה לאלמנט רחבי (כמה מיחידות הארגון משתתפות) ואנכי (מה מידת ההטמעה בכל יחידה).  האלמנט האנכי יחולק לשלבים.  למשל, היכרות עם המודל, הכשרת סוכני שינוי וגיוס תמיכת הנהלה, קמפיין תקשורתי, לווי צמוד, מדידה ויציאה לעצמאות הדרגתית על פי תוצאות המדידה.
• לתכנן את השינוי במספר ערוצים.  למשל: ערוץ התקשורת, ערוץ שינוי תהליכים, ערוץ תשתית טכנולוגית, ערוץ שיווק, ערוץ הכשרות והדרכות וכד'

ובסוף, בסוף - להכיר בכך שזה לוקח זמן.  הרבה זמן.

עמיר

תכנית ניהול שינוי

נדמה לעיתים כי תכנית הדרכה ראוייה היא הפתרון ההולם לתכנית הטמעה, במובן של ביצוע השינוי ההתנהגותי הנדרש למשתמשי הפתרון המוטמע, כדי שיתחילו להשתמש בו בהצלחה.
לא כך הוא.
ההדרכה מטפלת בתחום הקניית הידע והמיומנות. ישנן גישות מרחיבות, מתחום HPI (Human Performance Improvment) הנוגעות בתפוקות כיעד ההדרכתי האמיתי, שיפור ביצועים מדיד. גם גישות מרחיבות אלה אינן מכסות את מלוא הספקטרום של השינוי ההתנהגותי הנדרש.

תכנית ניהול שינוי במובן הזה מדברת על טיפול מערכתי בפן האנושי של הטמעת פתרון בארגון.
מעבר לצורך בידע ומיומנות, משתמשי המערכת עשויים לגלות התנגדות למערכת החדשה, ההנהלה שאישרה את קניית הפתרון, לא תהייה קשובה לבעיות תפעוליות הנובעות מחוסר מיומנות, מהתנגדות פסיבית של ה"שטח", מבחינת ההנהלה, ההטמעה הסתיימה עם התקנתו המוצלחת - מבחינה טכנית - של הפתרון. הטמעות רבות נכשלות עקב חוסר תשומת לב ומשאבים לתחום ניהול השינוי האנושי.

יש לגשת לטיפול במרכיב האנושי כפרוייקט בפני עצמו, ובו המרכיבים האלה (רשימה חלקית):

• השגת מחוייבות הנהלה: חבר הנהלה מלווה, הצגת סטטוס ביצוע בפני ההנהלה, מדדים מוסכמים וכד'
• תקשורת: לפני, בזמן ואחרי. סטטוס פרוייקט, סלוגן הפרוייקט, מה כבר בוצע, מה התכניות ומה לוח הזמנים. אין יותר מדי תקשור, כל כמות תהיה פחות ממה שצריך.
• יצירת רשת תמיכה בארגון: קבוצת משתמשי מפתח, בעלי מעמד ארגוני משמעותי, שיקבלו חיזוק ותמיכה ויהוו לא רק בעלי ידע, אלא גם בעלי דיעה - חיובית - על הפתרון המוטמע.
• טיפול בהתנגדות: טיפול פרטני, לווי בחניכה, הקשבה לסיבות להתנגדות ונסיון ללמוד מהן.
• הדרכה: טיפול במרכיבי הידע והמיומנות.

כל האחד ממרכיבים אלה הוא ערוץ בתכנית ניהול השינוי הכוללת.
בפתרונות תשתיתיים, גישה כוללת של ניהול שינוי, אינה רק מומלצת, היא הכרח.

עמיר כרמין

דוגמת יעוץ הדרכתי

לא הספקתי הרבה בחדשיים וחצי בהם אני פועל כעצמאי, יום בשבוע. יחד עם זאת, אני רוצה לחלוק איתכם ייעוץ הדרכתי שעשיתי לחברת הייטק קטנה, בת כשלושים עובדים.
לחברה מספר מוצרים בתחום הקטלוגים האלקטרוניים, עם התמחות בקטלוגים לתעשייה כבדה, רבת רכיבים, הפועלת במודל של מפיצי משנה לחברות המספקות חלפים ומוצרים לתעשייה זו.

לאחר מספר פגישות לניתוח המצב, מצאתי כי האתגר ההדרכתי שעומד מולם, מחולק לשלושה:
1. בהיעדר פונקציה הדרכתית, מוצאים עובדים שונים של החברה את עצמם מדריכים את הלקוחות, כאשר ההדרכה משמשת גם ככלי שיווקי בסיטואציות מסויימות. עקב כך, לא נשמרת רמה אחידה ותכנית הדרכה סטמדרטית.
2. הקטלוג האלקטרוני נרכש על ידי החברה המספקת חלפים, אולם רוב המשתמשים הם מפיצי המשנה ולקוחות הקצה. ההדרכה שלהם אינה באחריות חברת ההייטק, ספקית התכנה.
3. השימוש בפתרונות ממוחשבים אינו נפוץ בתעשייה הזו. האתגר המרכזי הוא ניהול השינוי המתבקש בדרכי העבודה וביחס לפתרון הממוחשב, כך שהמערכת לא תהפוך ל"פיל לבן".

האתגר הראשון, אמור להפתר על ידי יצירת תבניות (תכניתיות וגרפיות) מדוייקות ומפורטות, אליהן ניתן ליצוק את התוכן ההדרכתי. התבניות מנחות את המבצע כיצד יש לחלק את החומר וכיצד יש לבנות אותו ועל ידי כך מקטינות את מרווח הטעויות ויוצרות אחידות מבנית וגרפית.

האתגר השני אמור להפתר על ידי הדרכה לצריכה עצמית (Self Learning). מרכיבי ההדרכה יהיו חלק אינטגראלי מאיזור ה - HELP של התכנה.

האתגר השלישי אמור להפתר על ידי יצירת תכנית לניהול שינוי, שההדרכה מהווה בה מרכיב אחד מבין מספר מרכיבים, כמו למשל: תכנית תקשור ושיווק המערכת לעובדים, יצירת מודעות ותחושת נחיצות בפתרון הממוחשב, טיפול בהתנגדויות, טיפוח סוכני שינוי מתוך אנשי הלקוח ועוד.

במסגרת הייעוץ נותחו הבעיות, הותוו פתרונות וניתנו דוגמאות למימוש האתגר הראשון וארכיטקטורה של מבנה הפתרון לאתגר השני. יישומם בפועל של הפתרונות אמור להיות מובל על ידי החברה עצמה. אני מקווה כי כך יהיה.