הכה את המומחה

לא מזמן הייתה לי שיחה קצרה עם קולגה מהעבודה בנוגע למסלול הכשרת מנהיגות העתיד של החברה בה אני עובד.  השיחה נסובה על הכללת סימולציה באחד ממפגשי קבוצת המנהיגים.  המדובר הוא בסימולציה של תהליכים מרכזיים בחברה שתעניק למנהיגות העתיד טעימה מחווית מורכבות הניהול הבכיר בחברה.

הקבוצה כבר נפגשה במסגרת ההכשרה.  סמולציה מסוג זה נבנתה לקראת המפגש, אך לא זכתה להצלחה.  כיצד ניתן לפרש את הכישלון?  איך לנהוג בבקשת ספונסר ההכשרה - חבר הנהלת החברה - לבנות סימולציה נוספת שתבוצע במפגש הבא של הקבוצה.

אין ויכוח על הצורך.  אימון והכנה טובה לחוויות שיעבור מנהל בכיר בחברה גלובאלית מורכבת הוא צורך אמיתי. חיוני.   
אולם האם סימולציה - או כל סדנה שהיא - זו הפלטפורמה המתאימה? 

כאשר אומרים סימולציה, למה מתכוונים?  אפשר לאמר שככל שהסימולציה קרובה יותר למציאות כך היא משפרת מיומנויות מעשיות יותר, ממוקדות יותר, מקצועיות יותר.  ככל שהסימולציה יותר בסיסית וכללית כך היא תורמת לעיבוד של קונספטים, של עקרונות פעולה.
אימון מנהיגות העתיד של החברה אמור היה להעניק חוויה קרובה למציאות האמיתית ולא סימולציה כללית, כמו סדנת שטח, למשל, ממנה גוזרים לקחים לחיים האמיתיים.

בלתי אפשרי לדמות בכיתה את מורכבות התהליכים והממשקים הארגוניים ברמה של חוויה קרובה למציאות, ברמה של חווית הטייס הטס בסימולטור טיסה, למשל.  עם זאת, זהו סוג הפתרון הנדרש.

ובכן, ברור כי פתרון הסימולציה אינו מתאים מחד.  מאידך, מתעקש המנהל הבכיר המלווה ונותן החסות כי סימולציה היא הפתרון הנכון, לדעתו.

כיצד מתנהלים מול מצב כזה?  איך ניתן להסיט מנהל בכיר מאד מלקחת כיוון מוטעה ולהכשיל חלק מהותי ומשמעותי מההכשרה?

אשמח לקרוא את עצותיכם וללמוד מניסיונכם.

עמיר כרמין

מה בין תרבות למנהיגות

כמעט בכל חברה גדולה, שמכבדת את עצמה, קיימות תכניות לטיפוח דור העתיד של מנהלי החברה.  בתכניות אלה מושקע כסף רב והרבה מחשבה.  הן תורמות למשתתפים ולחברה כאחד.  הן בונות את שכבת המנהיגים הבאה שתהיה טובה מן הנכחית.  יתרה מזו, עצם קיום תהליך בחירה לתכנית המנהיגות, מאתר את העובדים המועמדים לקידום.

פגשתי, עם זאת, ביחידות עסקיות המתקשות לאתר מועמדים מתאימים.  כלומר, מועמדים יש, אך הם אינם מצליחים לעבור את המסננת לאיתור סממני מנהיגות ראויים ומספקים.  לעומת זאת, ישנן יחידות עסקיות אחרות בהן יש שפע של מועמדים מתאימים.

לכאורה, אפשר היה לפטור זאת בלא כלום.  קורה.  יש מקומות שמצמיחים מנהיגים ויש שלא.

בהתבוננות קרובה יותר, מגלים כי יש חוקיות מסויימת: יחידות העוסקות בפרוייקטים (עבודה תחת לחץ מתמשך, לוחות זמנים מאתגרים וכד'), או באופרצית Production (לחץ כבד על עלויות, SLA, ייעול ושיפור תהליכים) מצמיחות מתוכן מעט מנהיגים המתקבלים לתכניות המנהיגות.  

אבל, האם המועמדים לא ראויים או שמא תהליך הבחירה תפור למידותיו של סוג מסויים של מנהיגים, כאלה שיש להם תמהיל סגנונות ניהול "אידיאלי", התמהיל הרצוי על פי מודל המנהיגות המקובל.

ישנן יחידות עסקיות בחברה עסקית "נורמאלית" שמודל המנהיגים המקובל אינו מתאים להן.  ביחידות בהן, למשל, שגרת היומיום היא שגרה לחוצה, דינמית מאד, פרוייקטאלית מאד, יתכן ומנהיג בעל תמהיל רגיל של סגנונות מנהיגות, לא יצליח להתבלט ולא ינהל בצורה ראויה.  יהיה צורך במנהיג מוטה מנהיגות בנוסח של Pace setting ו Commanding כדי שהעסק "יתקתק".

באופן טבעי, יחידות אלה מגדלות מועמדים לתכניות מנהיגות ומצויינות שמתאימים להן, אך שונים ממודל המנהיגות הג'נרי, הרצוי, לכאורה.

חברה עסקית גדולה מקיימת בתוכה תרבויות שונות של ניהול והתנהלות.  חלק מההטרוגניות התרבותית היא תוצאה של תפקידה ומקומה של היחידה העסקית בתוך החברה.

כשם שמתפתחות, בחברה עסקית, מגוון תרבויות בהתאם לעיסוק המרכזי של כל יחידה, כך גדלים מגוון מנהלים ומנהיגים שיודעים להוביל בהצלחה יחידות עסקיות שונות, תוך שימוש בתמהילי סגנונות מנהיגות שונים ומותאמים לאופי היחידה.

חשוב לא להתעלם משונות זו, גם כאשר ניגשים לבחור את דור המנהיגים הבא של החברה.

עמיר

ברומטר מנהיגות

כבר זמן מה לא כתבתי.  עייפות שריר החשק, אני מניח.  הסיבות לא כל כך משנות, העובדה היא שלמעלה מחודש לא פרסמתי כלום.

ובכן, אני חוזר.

בארגון מסודר נאספים פריטי מידע רבים על עובדים ומנהלים.  החל ממידע בסיסי כמו ותק בארגון, מקצוע, נסיון מקצועי וכדומה, המשך בהערכות שנתיות, הערכות הפוכות, הערכות 360 וכיוצא באלה וגמור במידע עקיף אך בעל משמעות להערכת תפקוד מנהלים ועובדים כמו ממוצע ותק עובדים ביחידה, עזיבת עובדים, ניצול תקציבי רווחה, ניצול ימי חופש ועוד.

שאלתי היא: האם ניתן לתרגם את המידע שנאסף כדי ליצור מדד מנהיגות של מנהלים בארגון, החל מהמנהל האינדיבידואלי, המשך במדד מנהיגות של יחידה ארגונית וכלה במדד מנהיגות הארגון כולו?

למה זה טוב? אפשר לקחת כלי מעין זה לכמה כיוונים:

• מידע משלים להערכות מנהלים
• אינדיקציה לסגנון הניהולי הרווח ביחידות הארגון
• גילוי פערי מנהיגות בארגון

אני מנסה לבנות מודל כזה בימים אלה.  אשמח לשמוע האם בארגונים אחרים בנו משהו דומה.  אשמח לשמוע הערות והשגות מכל מין וסוג הנוגעות לבניית מודל כזה לחיזוי רמת מנהיגות בארגון.

בברכה,

עמיר כרמין

על ניווט ופיתוח צוות

שלום לקורא היקר,
לאחר שני פוסטים רצופים באנגלית, אני חוזר לשפת אימי היקרה לי.
הפעם אני רוצה להרחיב מעט על פעילויות פיתוח צוות שאתחיל להוסיף לאתר שלי www.aka-learning.com
במבנה האתר המקורי כתבתי באופן כללי על השירותים שאני מציע. בשבועות האחרונים התחלתי לגבש מספר פתרונות ייחודיים לפיתוח מנהיגות ופיתוח צוות. רציתי לחלוק עם מבקרי האתר את מבנה הפעילויות ומטרותיהן, כדי לתת תחושה, "טעם וריח" של הפעילות עצמה.
שתי הפעילויות עליהן אני מרחיב באתר, מבוססות על ניווט ספורטיבי, כאשר איזור הניווט משמש כפלטפורמת משחק לצוות המתרגל.
המדובר בסדנת OUTDOOR במתכונת מקורית וייחודית, לדעתי, מהנה ומועילה (לעניות דעתי, כמובן).
במהלך השבוע הקרוב, אוסיף מתווה של משחק עסקים, המטפל בתחומי קבלת החלטות באוריינטציה של תהליך הוגן (FAIR PROCESS) וניהול משא ומתן. משחק זה מבוצע בכיתה, אם כי אפשר לנהלו גם בצורה גלובלית, כמשחק וירטואלי. בסך הכל כוונתי ליצור מאגר של 3-5 פעילויות בכיתה ומחוצה לה, שיהוו חלון ראווה לאחד מהשירותים אליהם אני מכוון.
נקודה אחרונה, נוגעת לחברה נחמדה הפועלת בשוק המשחקים בעלי גוון עיסקי. אני מתכוון לחברת TRACKS. יש להם פלטפורמה וירטואלית בתלת מימד המצוייה בשלבי בטא וכוללת אי ובו מבוך של גשרים ונקודות מפגש. המבוך משמש פלטפורמה למספר משחקים לפיתוח צוות: שיתוף פעולה ויצירת השפעה ללא סמכות פורמאלית. אם אתם מעוניינים, אשמח לייצר מפגש. הם בסדר גמור, החברה.
זה הכל לפעם זו.

עמיר כרמין