Piloting the Decision Making Outdoor Activity

Well, I had the opportunity to pilot the orienteering based outdoor Decision Making Activity.  To be honest, the workshop was defined as a team building experience, primarily because that was the main need of this group, yet the design was the same.
A couple of conclusions:
1. It works.
2. It is a bit shorter than expected
3. It is not too complicated, as envisioned initially

So, what was exercised?
In short, 3 teams try to find a destination orienteering marker in the shortest time possible.  In order to find the marker's location, each team needs to find the locations of 5 markers printed on their maps.  On each one of the markers, waiting for the team a hint leading to the team's destination marker's location.
The team needs to carefully plan their route, and the way the team members communicate with each other, while scattered in the forest.

Now, when the evaluation project I was leading is completed, I am available for some action...
Drop me a mail at amirkarmin@gmail.com, or call (in Israel) 052-5522674.

Happy Passover.
Amir

קהילות

בחברה בה אני עובד מנסים לממש את רעיון הרשת החברתית בקרב עובדי החברה.   למעשה, הוקמה תשתית בסיסית באמצעותה כל עובד יכול לפתוח לעצמו פרופיל משלו, על פי תבנית מוכנה מראש.

בשלב השני שהושק לפני מספר שבועות, ניתן גם להקים ולהפעיל קהילות מסוגים שונים.

אינני יודע כמה עובדים מתחזקים את הפרופיל שלהם וכמה קהילות הוקמו ומתוכן - כמה הן פעילות.  מוקדם מדי לשפוט הצלחה או כישלון.

אני מעוניין להתייחס לנושא ידע וקהילות ידע בהקשר של תרבות ארגונית.

להערכתי - ואני מודה כי איני מומחה גדול בתחום - הצלחה של קהילה הוא פועל יוצא של הידע הרלוונטי הנצבר\מופק\משותף\זורם בין חברי הקהילה.  במיוחד הדבר נכון בקהילות המוקמות כרשת חברתית פנים ארגונית.  כלומר, קהילות בעלות מטרה מקצועית, או עם הקשר מקצועי.

לכן, אם תרבות החברה אינה תרבות של שיתוף ידע, תרבות של למידה, תרבות סקרנית - סביר להניח כי קהילות לא יגיעו רחוק וימצו עצמן מהר למדי.

קיים נסיון - אינני בטוח כי הוא נסיון מכוון - להשתמש ברשת החברתית כקטליזטור לשינוי תרבות שיתוף הידע ותרבות הלמידה.

מכיוון שבחברה בה אני עובד תרבות הלמידה ושיתוף הידע הן לא מי יודע מה, נותר לראות מה יגבר על מה: האם הרשת החברתית תצליח להניע ולשנות את התרבות הארגונית, או שהתרבות הקיימת תגרום לרשת החברתית ולקהילות שבה להיעלם ללא שוב.

נמשיך לעקוב ולראות.

עמיר כרמין

Evaluation Continues

In my last post, I focused on an Employees evaluation consulting project I am engaged with. 
Well, let me update you where it stands:
We already discussed our approach, using competencies mapping, as a baseline for employees evaluation (because no previous objectives were defined for the employees).  Well, evaluation forms were created, and actually, last week all of the employees were evaluated.
From what I hear, the process went well.
Top performers were identified, as well as those who need support.
 We - me and the managers involved in the process - decided that employees will receive a copy of the managers evaluation summary, together with their goals for next year.  They will also get their grades, not as a number, but rather as a description (Excellent performance, higher than expected performance, perform as expected,etc.).
2010 objectives form was created.  The discussions on 2010 goals and objectives will be conducted next week, after which we can conclude this project, and run feedback form on the process.

Amir

האם אתה מוערך כראוי?

חשבתי לכתוב מספר מילים על הפרוייקט הנוכחי בו אני עוסק. זה שבגללו איחרתי לפרסם את הפוסט האחרון לפני שבועיים.
ובכן, הפרוייקט מעניין, בעיקר מפני שאינו בנתיב העיקרי בו אני עוסק. עיקרו גיבוש תכנית להערכת עובדים בחברה קטנה (70 עובדים).
תכולתו: טפסי הערכה, מדדים להערכה, משקלות ואספקטים לבניית מטרות אישיות לכל עובד לשנה הבאה...בקיצור, מעניין.
ההחלטה המרכזית שעשינו נגעה לבסיס ההערכה. בדרך כלל, עובד מוערך על תפקודו ביחס למטרות שגובשו איתו שנה קודם. במקרה זה, אין מטרות כאלה בנמצא, כיוון שזו השנה הראשונה שנערכת הערכת עובדים מסודרת.
כדי לייצר בסיס להערכה, בנינו שישה פרופילים מקצועיים, מבוססי כישורים (כישורי יסוד, כישורים מקצועיים וידע מקצועי נדרש) המכסים את מרבית עובדי החברה. עובד יוערך על ביצועיו ביחס למצופה מעובד "ג'נרי" באותו המקצוע.
בפוסט הבא כבר נהיה בסיום הפרוייקט ואוכל לפרסם סיכומים ומסקנות ראשוניים...עד כדי כך הפרוייקט הוא קצר טווחים: כחודש מתחילתו ועד סיום כל התהליך.

עמיר כרמין

Sorry I'm late

I am late publishing this blog.

Actually, good news. It simply means that I am busy.

Well, a new project came in to interfere with the one day a week I am investing in my private initiatives.

The content is something I dealt with, although not my main line of business: consulting a small company on setting up evaluation process for its employees.

The main challenge with this project, is the fact that it came in a week ago, while the process needs to be COMPLETED on the first week in March (both the evaluation and the goal setting discussions). A challenge.

This is my excuse for being late in writing the bi-weekly posts.

The project itself is very interesting. No system is going to be deployed: no time, no need, yet. Therefore, forms are in excel.

As this is the first time they do a documented evaluation, there is no previous goals baseline one can measure the employees' performance against.

Therefore, we are creating a set of competency based professional profiles to which employees' performance will be compared.

A lot of work. What can I say? Life is good.

Amir

תכנית ניהול שינוי

נדמה לעיתים כי תכנית הדרכה ראוייה היא הפתרון ההולם לתכנית הטמעה, במובן של ביצוע השינוי ההתנהגותי הנדרש למשתמשי הפתרון המוטמע, כדי שיתחילו להשתמש בו בהצלחה.
לא כך הוא.
ההדרכה מטפלת בתחום הקניית הידע והמיומנות. ישנן גישות מרחיבות, מתחום HPI (Human Performance Improvment) הנוגעות בתפוקות כיעד ההדרכתי האמיתי, שיפור ביצועים מדיד. גם גישות מרחיבות אלה אינן מכסות את מלוא הספקטרום של השינוי ההתנהגותי הנדרש.

תכנית ניהול שינוי במובן הזה מדברת על טיפול מערכתי בפן האנושי של הטמעת פתרון בארגון.
מעבר לצורך בידע ומיומנות, משתמשי המערכת עשויים לגלות התנגדות למערכת החדשה, ההנהלה שאישרה את קניית הפתרון, לא תהייה קשובה לבעיות תפעוליות הנובעות מחוסר מיומנות, מהתנגדות פסיבית של ה"שטח", מבחינת ההנהלה, ההטמעה הסתיימה עם התקנתו המוצלחת - מבחינה טכנית - של הפתרון. הטמעות רבות נכשלות עקב חוסר תשומת לב ומשאבים לתחום ניהול השינוי האנושי.

יש לגשת לטיפול במרכיב האנושי כפרוייקט בפני עצמו, ובו המרכיבים האלה (רשימה חלקית):

• השגת מחוייבות הנהלה: חבר הנהלה מלווה, הצגת סטטוס ביצוע בפני ההנהלה, מדדים מוסכמים וכד'
• תקשורת: לפני, בזמן ואחרי. סטטוס פרוייקט, סלוגן הפרוייקט, מה כבר בוצע, מה התכניות ומה לוח הזמנים. אין יותר מדי תקשור, כל כמות תהיה פחות ממה שצריך.
• יצירת רשת תמיכה בארגון: קבוצת משתמשי מפתח, בעלי מעמד ארגוני משמעותי, שיקבלו חיזוק ותמיכה ויהוו לא רק בעלי ידע, אלא גם בעלי דיעה - חיובית - על הפתרון המוטמע.
• טיפול בהתנגדות: טיפול פרטני, לווי בחניכה, הקשבה לסיבות להתנגדות ונסיון ללמוד מהן.
• הדרכה: טיפול במרכיבי הידע והמיומנות.

כל האחד ממרכיבים אלה הוא ערוץ בתכנית ניהול השינוי הכוללת.
בפתרונות תשתיתיים, גישה כוללת של ניהול שינוי, אינה רק מומלצת, היא הכרח.

עמיר כרמין

Training needs analysis/survey - what for?

An assistant to the training manager of a medium size company, called me a couple of days ago, asking if I have experience in training needs analysis surveys.

The company at hand, is a high-tech global company with an employee base of a few hundreds people in Israel. The training is planned and delivered locally.

They have conducted in depth needs analysis survey 2 years ago, using qualitative tools like interviews and focus groups. Last year no such analysis was conducted due to the economic situation. This year, they are considering running such a project again, and are looking for advise on how to properly do it .

I asked: "How much of the plan devised following the analysis was actually conducted? What was the difference between planning and execution?" The person I spoke with did not know

Why am I telling this?

My experience tells me that companies relying on training needs analysis survey to be the main planning tool, are facing a problem.

I am not against gathering needs towards the beginning of the fiscal year, not at all. However, one should realize that the ability to forecast needs for the entire year is practically impossible

Such survey should focus on the major top-down training projects. Such projects, in a well planned company, will make approximately 30-50% of the scope of training, which will actually be conducted.

The remaining 50-70% will be bottom up ongoing needs, arising from the dynamicity of the business.

For the ongoing bottom-up training needs, the training function needs to set up complementary mechanism to the training needs analysis.

Such mechanism could be translated to a person or number of people dedicated to proactively gathering training needs from the business units in the company. It could be a forum of training trustees, fostered and cultivated by the training function

In my mind, only a combination of the two will ensure good alignment between the training function and the business.

Now I am waiting to see if I will be invited to present myself to the training manager. I'm not sure I gave the "right" impression.

Amir