אקורד סיום

זהו הפוסט האחרון לעת עתה בבלוג הזה.  אחרי יותר משנתיים וחצי ו 49 פוסטים, רובם ככולם בנושאי למידה והדרכה, הגיע הזמן למשהו אחר, אבל לפני כן:
בשבועות האחרונים אני מעורב במסגרת העבודה, בהכנות לסדנה מורכבת.  הרקע הוא שינוי משמעותי שעוברת אחת היחידות הגדולות בחברה בה אני עובד.
השינוי הוא מורכב, מפני שהוא כולל, לא רק שינויי תהליכים וממשקים, אלא גם ובעיקר, שינוי בתהליכי חשיבה והתנהגות.
למען הדיוק אציין כי חברה חיצונית מובילה את הבניית הסדנה והובלתה.  אני מעורב בייעוץ לתהליך, מנצל את הבנתי בתהליכי העבודה של היחידה ו"ראש טוב" - כך אני מקווה - לתכנון המענה ההדרכתי.
מה שמעניין בתהליך השינוי הזה, הוא שלכאורה, הוא מנוהל, אך מפתיע עד כמה, למעשה, הוא אינו מנוהל באמת. 
כלומר, יש צוות שינוי.  נעשתה חשיבה מקיפה על תהליכי העבודה החדשים, יצאו לדרך מספר צוותי משימה לאפיון אספקטים שונים של מתיחת הפנים אותה מבקשת היחידה לבצע.  נעשה מאמץ גדול להגדיר את תהליכי העבודה החדשים והגדרות של "מי עושה מה". 
עם זאת, מעט מדי מאמץ, אם בכלל, הושקע בשינוי התרבות הארגונית, בשינוי ההתנהגותי -  שהוא לב השנוי האמיתי. 
להגדיר ממשקים ותהליכים זה קל, בהשוואה לשינוי התרבותי.  הסדנה מהווה "בעיטת פתיחה" לשינוי התרבותי.  עם כ 5% מן המובילים הבכירים ביחידה העסקית, כולל צוות ההנהלה, זה צעד נכון ומשמעותי.
באופן אופטימלי, הסדנה הייתה צריכה להתבצע לפני חצי שנה.  בעקבותיה היו צוותי המשימה יוצאים לדרך.  במקביל להגדרת תהליכים וממשקים, צוות משימה מיוחד היה מכין תכנית לניהול השינוי שיכלול גם - ולא רק - סיעורי מוחות מונחים, פרסום ושיווק, שיחות חתך של מנהלים עם עובדיהם ופעילויות דומות נוספות שיגעו, בשאיפה, באחרון העובדים.  המדובר בתהליך שיימשך חודשים לא מעטים.  חבל שכך נהיה. לא מאוחר לתקן, ובכל זאת...

לא צריך למחות דמעות, אין גם צורך להתחנן.  יתכן ואוסיף פוסט פה ופוסט שם.  לא מבטיח.
אבל...אתחיל בלוג חדש.  שונה לחלוטין.  יהיה כיף.  נסו.

עמיר

הכה את המומחה

לא מזמן הייתה לי שיחה קצרה עם קולגה מהעבודה בנוגע למסלול הכשרת מנהיגות העתיד של החברה בה אני עובד.  השיחה נסובה על הכללת סימולציה באחד ממפגשי קבוצת המנהיגים.  המדובר הוא בסימולציה של תהליכים מרכזיים בחברה שתעניק למנהיגות העתיד טעימה מחווית מורכבות הניהול הבכיר בחברה.

הקבוצה כבר נפגשה במסגרת ההכשרה.  סמולציה מסוג זה נבנתה לקראת המפגש, אך לא זכתה להצלחה.  כיצד ניתן לפרש את הכישלון?  איך לנהוג בבקשת ספונסר ההכשרה - חבר הנהלת החברה - לבנות סימולציה נוספת שתבוצע במפגש הבא של הקבוצה.

אין ויכוח על הצורך.  אימון והכנה טובה לחוויות שיעבור מנהל בכיר בחברה גלובאלית מורכבת הוא צורך אמיתי. חיוני.   
אולם האם סימולציה - או כל סדנה שהיא - זו הפלטפורמה המתאימה? 

כאשר אומרים סימולציה, למה מתכוונים?  אפשר לאמר שככל שהסימולציה קרובה יותר למציאות כך היא משפרת מיומנויות מעשיות יותר, ממוקדות יותר, מקצועיות יותר.  ככל שהסימולציה יותר בסיסית וכללית כך היא תורמת לעיבוד של קונספטים, של עקרונות פעולה.
אימון מנהיגות העתיד של החברה אמור היה להעניק חוויה קרובה למציאות האמיתית ולא סימולציה כללית, כמו סדנת שטח, למשל, ממנה גוזרים לקחים לחיים האמיתיים.

בלתי אפשרי לדמות בכיתה את מורכבות התהליכים והממשקים הארגוניים ברמה של חוויה קרובה למציאות, ברמה של חווית הטייס הטס בסימולטור טיסה, למשל.  עם זאת, זהו סוג הפתרון הנדרש.

ובכן, ברור כי פתרון הסימולציה אינו מתאים מחד.  מאידך, מתעקש המנהל הבכיר המלווה ונותן החסות כי סימולציה היא הפתרון הנכון, לדעתו.

כיצד מתנהלים מול מצב כזה?  איך ניתן להסיט מנהל בכיר מאד מלקחת כיוון מוטעה ולהכשיל חלק מהותי ומשמעותי מההכשרה?

אשמח לקרוא את עצותיכם וללמוד מניסיונכם.

עמיר כרמין

מה בין תרבות למנהיגות

כמעט בכל חברה גדולה, שמכבדת את עצמה, קיימות תכניות לטיפוח דור העתיד של מנהלי החברה.  בתכניות אלה מושקע כסף רב והרבה מחשבה.  הן תורמות למשתתפים ולחברה כאחד.  הן בונות את שכבת המנהיגים הבאה שתהיה טובה מן הנכחית.  יתרה מזו, עצם קיום תהליך בחירה לתכנית המנהיגות, מאתר את העובדים המועמדים לקידום.

פגשתי, עם זאת, ביחידות עסקיות המתקשות לאתר מועמדים מתאימים.  כלומר, מועמדים יש, אך הם אינם מצליחים לעבור את המסננת לאיתור סממני מנהיגות ראויים ומספקים.  לעומת זאת, ישנן יחידות עסקיות אחרות בהן יש שפע של מועמדים מתאימים.

לכאורה, אפשר היה לפטור זאת בלא כלום.  קורה.  יש מקומות שמצמיחים מנהיגים ויש שלא.

בהתבוננות קרובה יותר, מגלים כי יש חוקיות מסויימת: יחידות העוסקות בפרוייקטים (עבודה תחת לחץ מתמשך, לוחות זמנים מאתגרים וכד'), או באופרצית Production (לחץ כבד על עלויות, SLA, ייעול ושיפור תהליכים) מצמיחות מתוכן מעט מנהיגים המתקבלים לתכניות המנהיגות.  

אבל, האם המועמדים לא ראויים או שמא תהליך הבחירה תפור למידותיו של סוג מסויים של מנהיגים, כאלה שיש להם תמהיל סגנונות ניהול "אידיאלי", התמהיל הרצוי על פי מודל המנהיגות המקובל.

ישנן יחידות עסקיות בחברה עסקית "נורמאלית" שמודל המנהיגים המקובל אינו מתאים להן.  ביחידות בהן, למשל, שגרת היומיום היא שגרה לחוצה, דינמית מאד, פרוייקטאלית מאד, יתכן ומנהיג בעל תמהיל רגיל של סגנונות מנהיגות, לא יצליח להתבלט ולא ינהל בצורה ראויה.  יהיה צורך במנהיג מוטה מנהיגות בנוסח של Pace setting ו Commanding כדי שהעסק "יתקתק".

באופן טבעי, יחידות אלה מגדלות מועמדים לתכניות מנהיגות ומצויינות שמתאימים להן, אך שונים ממודל המנהיגות הג'נרי, הרצוי, לכאורה.

חברה עסקית גדולה מקיימת בתוכה תרבויות שונות של ניהול והתנהלות.  חלק מההטרוגניות התרבותית היא תוצאה של תפקידה ומקומה של היחידה העסקית בתוך החברה.

כשם שמתפתחות, בחברה עסקית, מגוון תרבויות בהתאם לעיסוק המרכזי של כל יחידה, כך גדלים מגוון מנהלים ומנהיגים שיודעים להוביל בהצלחה יחידות עסקיות שונות, תוך שימוש בתמהילי סגנונות מנהיגות שונים ומותאמים לאופי היחידה.

חשוב לא להתעלם משונות זו, גם כאשר ניגשים לבחור את דור המנהיגים הבא של החברה.

עמיר

שנוי

או האם לא שכחנו משהו?

המטרה הבאה במפת הדרכים, שארגוני הדרכה רבים מנסים ליישם, היא חזון הארגון הלומד.  חזון בו למידה היא חלק מהתרבות הארגונית.  למידה מתרחשת בין כתלי הכיתה ומחוצה לה, בתכניות OJT, חניכה ולמידה עצמית.

הכל טוב ויפה.

עם זאת, לצד ההתמקדות בתחום הטמעת תרבות הלמידה, עלינו לוודא כי כל מכלול המשתנים נלקח בחשבון.

קחו למשל תרחיש כזה: הארגון עובר תהליך שנוי.  למשל, אנשי מכירות שהיו פעם תחת יחידת פיתוח המוצרים ומכרו בעיקר מוצרים, עוברים ליחידת השירותים ואמורים למכור חבילות של מוצרים ושירותים. 

מה עושים?  מן הסתם, מגדירים תהליכי עבודה מעודכנים, ממשקים ומתודת מכירות מתאימה. ו...מפתחים הדרכה מתאימה ומדריכים...מפתחים גם תשתית - למשל אתר אינטראנט ייעודי שבו כל מה שצריך כדי לדעת איך למכור במבנה הארגוני החדש - כדי שאפשר יהיה לרענן ידע בכל עת. 

פעמים רבות, אלמנט משמעותי אינו מטופל בתרחיש כזה: השינוי. ניהול השנוי.

מה עמדתם של אנשי המכירות, קהל היעד העיקרי, כלפי השינוי? האם יש התנגדויות?  האם הם מוכנים, רגשית ונפשית לשינוי?  האם הם רתומים לתהליך?  האם הם באמת מבינים מה בשנוי יועיל להם?

השאלות הנ"ל צריכות לקבל תשובה.  תשובה שתתורגם לפעילויות תומכות שינוי.  חלק מפעילויות אלה צריך להתקיים לפני תחילת ההדרכה, חלקו במקביל אליה וחלקן בהמשך התהליך.  במידה רבה, תכנית ההדרכה היא נגזרת של תכנית כוללת לניהול השינוי.

אני חושב שאין במה שאני מדבר עליו משהו חדש באמת.  אם כך, מדוע פעמים רבות כל כך תחום ניהול השינוי, הקריטי כל כך להצלחת תהליכים ארגוניים, נשכח מהלב?

עמיר

Go the Extra Mile

or, what iPad has to do with Outdoors' activities?

The answer: perhaps this is the enabler for building complex, challenging, smart, innovative outdoor workshops. No less.

What the idea is?

Take iPads and/or iPhones, upload content that is relevant to the workshop. The content is now available to the players via the iPad, during the outdoor activity.
Example: the outdoor is conducted in the Masada area; The iPad content includes teams instructions, Masada’s stories and pictures, walking tour map, pictures, movie clips, and more. In short, the iPad is an instant library, available at the users’ fingertips, any place any time during the workshop.

However, this is the simple, straightforward use.

The real benefit of such combination, is the ability to run multi-locations outdoors by taking advantage of the connectivity in real time, between the outdoor participants, a centralized server and the facilitator.

The following example demonstrates a glimpse of this combination: let's say we run the workshop in Tel Aviv. Teams start the outdoor scattered in the city: one is on the beach, one is in old city Jaffa, one is in Tel Aviv University, and so on.

The teams get their instructions via the iPad; they have team's tasks (let’s say, learn about Jaffa by walking in a certain trail, get information on Jaffa's points of interest, upload video clips taken by the team and more) and cross-teams shared task (let's say, create a presentation, made of pictures, sounds and text about Tel Aviv by using materials created by all of the teams). In order to prepare the shared task, the teams need to, plan together, construct the presentation, while being apart from each other. They do it by using the iPad, for taking pictures, shoot movie clips, search items, call other teams, getting updates from HQ (the facilitator). The cross-team project is presented when all teams meet together at the end.

The iPad in such outdoor is an essential, integral part of the workshop.

If one wants to really fly with possible uses of such a combination, then outdoors where teams scattered across a certain country, or even globally (teams in Israel, UK, France and India, for example).

The idea above is not mine. The workshop in Tel Aviv was not yet developed or tested. A small company out there builds outdoor workshops using iPads – the simple, informational iPad usage, approach.
We collaborate in an effort to offer an outdoor, using the complex approach, to the company I work for.
Once we run the more complex workshop the first time, I’ll tell you how it went, and will disclose the company’s name.

Stay tuned

Amir Karmin

מצפן ומפה

באמתחתי סדנאות OUTDOOR המבוססת על ניווט: מצפן ומפה.  הסדנה בעלת ה"קילומטראז'" היותר משמעותי מיועדת לשתי מטרות עיקריות: תהליך קבלת החלטות ותקשורת צוותית, בדגש על מצבים של תקשורת בלתי אמצעית המאפייינת צוות גלובאלי והשפעתה על ניהול משימות הצוות.

הניווט, כמו כל פלטפורמה, פתוח למימוש מגוון מטרות.  אלו הן הסדנאות הנוספות:

הדגל - סדנה לאימון צוותי מכירה ושיווק.

משחק ניווט בו משחקים 2 - 4 צוותים האחד כנגד השני. כל צוות מנסה לזכות בפרוייקט הלקוח (לאתר נ.צ. ביער). כדי לעשות זאת, על הצוות לעבור תהליכי קדם מכירה (לאתר כמה נ.צ. בדרך למטרה הסופית).

כל צוות מתכנן את אסטרטגית ההגנה וההתקפה שלו. אסטרטגית ההגנה כוללת תכנון מיקום כל הנ.צ., הנתיב ביניהם והרמזים למיקום הנ.צ.. אסטרטגית ההתקפה ממוקדת בתכנון הצעדים לאתר את הנ.צ. של היריב במהירות האפשרית, על בסיס הרמזים.

הצוות המנצח הוא זה שזוכה בפרוייקט במהירות האפשרית ובאסטרטגיה המוצלחת ביותר.

שוק קח-תן - סדנה לאימון צוותים והנהלות  בתהליכי קבלת החלטות בתנאי אי-ודאות ושיפור עבודת הצוות.

ביער פזורים מספר רב של נ.צ.. לכל נ.צ. ערך בנקודות. ככל שהנ.צ. רחוק יותר ערכו גבוה יותר.

חברי הצוות מתחלקים לזוגות. לכל זוג מפה ובה מחצית מהנ.צ. שביער (לאחד מחצית אחת ולאחר המחצית האחרת). בני הזוג יכולים לקנות ולמכור מיקומים של נ.צ. ביניהם תחת כללים מסויימים שמעלים את רמת הסיכון והסיכוי ככל שמוכרים וקונים יותר נ.צ..

בתום התכנון, יוצאים כולם למצוא את הנ.צ ביער. מנצח מי שמצא מספר נ.צ. בסכום הנקודות הגבוה ביותר בתוך פרק זמן נתון.

קרוסלה - סדנה לאימון צוותים בממשקים תהליכיים.

פעילות ל 3-4 צוותים. לכל צוות שלושה סמוני נ.צ. שונים ומפה ועליה מסומנים מקומות הנ.צ.. על כל צוות להניח את הנ.צ. במקום הנכון ולאחר מכן להעביר את המפה לצוות אחר שצריך למצוא את הנ.צ. ולהחזירם חזרה. צוות א' מניח נ.צ עבור צוות ב', צוות ב' מניח נ.צ. לצוות ג' וצוות ג' מניח עבור צוות א'.

על הצוותים לתכנן יחדיו את מיקומי המפגש ביניהם לצורך העברת מפות, את סדר ההנחה ותכנית למקרה של טעות במיקום.

המטרה של כל הקבוצה ביחד: להגיע חזרה, כקבוצה, בזמן הקצר ביותר.

אם מישהו מבין הקוראים מעוניין לשמוע יותר - אשמח להשמיע.

עמיר

למידת גוגל

לפני כשנה, התקשרה החברה בה אני עובד, עם ספק שמנהל אתר הנקרא GlobeSmart.  זהו אתר המתמקד בידע ומידע על פערים בינתרבותיים, בדגש על מידע המעניין את הנוסע העסקי, או המנהל שצוותו פזור בין כמה ארצות.

עם תחילת ההתקשרות עם GlobeSmart, הוצאנו מקטלוג פתרונות ההדרכה 3 שיעורים על פער בינתרבותי בין תרבויות ישראל, הודו וצפון אמריקה.  פתרון eLearning שנמצא בשימוש כ 8 שנים.

בחלוף מספר חדשים, קיבלנו מספר תגובות של משתמשים שבקשו להחזיר את הפתרון הקודם.  הסיבה:

• האתר בנוי בצורה מבלבלת מעט (בינתיים שודרג מימשק המשתמש באתר)
• והעיקר - זה לא נוח ללמוד באמצעות אתר אינטרנט.  עדיף פתרון למידה "שמרני" יותר.

למעשה, אנו מדברים על פתרונות משלימים ולא חלופיים האחד לשני.  פתרון ה eLearnring ה"שמרני" מאפשר למידה ליניארית, ברצף אחד, למידה מובנית, לוגית.

פתרון ה GlobeSmart מציע למידת Just in time שבה הלומד הוא אותו מנהל המתכונן לישיבת צוות, או איש מכירות הנוסע למדינה אחרת ומכין עצמו למסע.  זה וגם זה צריכים אינפורמציה נקודתית, מוגדרת (איך מתנהלת ישיבה עסקית, יחס להירארכיה, אתיקה, שחיתות, מנהגי הבאת מתנות וכו').

עם זאת, אם הייתי מוגבל במשאבים והיה צריך לבחור באחד משני הפתרונות, הייתי בוחר ב GlobeSmart ללא שום צל של ספק.  למה?

נושא התרבויות והפערים ביניהם,אינם נושא ללמידה מחוץ לקונטקסט השימושי המיידי: אני צריך, אז אני משתמש. יתרה מזאת, פתרון ה eLearning אינו מאפשר תרגול שיסייע בהטמעה המידע; הוא מכיל תרבות אחת בכל שיעור; אין בו חיפוש ולכן איתור מידע ספציפי הוא קשה. 

מצד שני, ב GobeSmart יש מסד נתונים של 64 תרבויות; אפשר לחפש במסד הנתונים; אפשר להגדיר פרופיל תרבותי אישי ולהשוותו לפרופיל התרבותי הג'נרי של תרבות היעד ועוד ועוד. 

אני הייתי מכנה למידה זו "למידת גוגל".  זו למידה קופצנית, זריזה, תלויית הקשר.  אנחנו אמנם לא קוראים לה למידה, אלא חיפוש, אולם זו למידה לכל דבר ועניין.  זאת הלמידה המאפיינת"ארגון לומד".  לשם אנו רוצים לגרום לארגון להגיע.  למעשה, אנחנו כבר שם.  רק נדמה לנו שלא.  כמה פשוט, לא?

עמיר